Frans Colruyt begint het gesprek met een understatement van formaat: "De markt is actief." Dat is het minste wat je kan zeggen. De directe concurrent Delhaize strooit met scherpe promoties, waarop Colruyt - zijn laagsteprijzengarantie getrouw - voortdurend moet reageren. De consument eist ook betere en gezondere voeding.
...

Frans Colruyt begint het gesprek met een understatement van formaat: "De markt is actief." Dat is het minste wat je kan zeggen. De directe concurrent Delhaize strooit met scherpe promoties, waarop Colruyt - zijn laagsteprijzengarantie getrouw - voortdurend moet reageren. De consument eist ook betere en gezondere voeding. De rekken van de Colruyt-winkels vertonen af en toe lege plekken omdat het zwaar botst met de internationale merkfabrikanten zoals Nestlé of PepsiCo. De onlineverkoop zet druk op de gewone winkels en de e-commercemoloch Amazon kijkt steeds nadrukkelijker naar Europa en naar de onlineverkoop van voeding. Het belet voorlopig niet dat Colruyt Group de grootste retailer van België is. Met een omzet van 9,4 miljard euro en bijna 30.000 medewerkers is het een diverse en complexe groep, met formules zoals Colruyt, Okay, Spar Colruyt Group, Dreamland, Bio-Planet en andere. Maar Frans Colruyt ziet door het bos de bomen nog. "Soms voel ik dat ik wat zenuwachtig word van wat gebeurt in de markt", zegt de 57-jarige COO en neef van CEO Jef Colruyt. "Maar ik blijf ervan overtuigd dat we met de juiste dingen bezig zijn, en met veel tegelijk." FRANS COLRUYT. "SmartWithFood, met voedingsadvies op maat, is meer dan zomaar een app. Het is het resultaat van een koerswijziging waarmee we inspelen op het grotere bewustzijn over gezondheid. Andere zaken zijn eigenlijk iets te vroeg uitgelekt. We gaan met selfscanning experimenteren bij Spar, via een smartphone-app. Ik verwacht niet dat we snel supermarkten zonder kassa's krijgen. Zeker niet in de Colruyt-winkels, de karren zijn daar gewoon te groot. Maar voor snelle boodschappen kan selfscanning handig zijn. "Een ander lek begin dit jaar was over Apporto, maar daar werken we nog aan. Het is een platform waarmee klanten voor elkaar boodschappen kunnen doen, vergelijkbaar met wat gewone chauffeurs in het buitenland doen voor Uber. We hebben de app ontwikkeld, maar we houden ons voor de rest afzijdig. De gebruikers regelen de betaling onder elkaar. Natuurlijk hopen we dat zij de boodschappen bij ons doen." COLRUYT. "Ik antwoord niet ja of nee. Wij hebben in een eerste stap uit duurzaamheidsoverwegingen voor afhaalpunten gekozen. We krijgen de kritiek dat we het in de onlineverkoop niet met afhaalpunten alleen zullen halen. Welnu, in het lopende boekjaar halen we meer dan 350 miljoen euro omzet uit onlineverkoop. We geven daar voor de eerste keer cijfers over. De grootste brok komt van voeding, via onze afhaalformule Collect&Go voor boodschappen bij Colruyt en Bio-Planet. "We zijn daarin veruit de marktleider in België, en we groeien nog sterk. Precieze cijfers geven we niet, maar we zijn er ongeveer in rendabiliteit. Onze klanten bestellen grote boodschappenkorven. In de onlineverkoop van voeding is dat cruciaal. Met bestellingen van 20 of 50 euro kom je niet uit de kosten. "We hebben 250 afhaalpunten en we kunnen naar 400. En er is nog extra potentieel te vinden in levering aan huis. Daar is duidelijk vraag naar en die potentiële extra omzet willen we natuurlijk niet laten liggen. Maar we leggen de lat hoog voor duurzaamheid. Dat moet dus op zijn minst met bestelwagens op aardgas of met hybrides gebeuren, niet met de vervuilende diesels die anderen gebruiken. Maar we bereiden dat stap voor stap voor." COLRUYT. "We kunnen nu tot middernacht bestellingen klaarzetten. Dat geeft een beetje broodnodige flexibiliteit. We zijn de politiek daar dankbaar voor. In de winkels die zelf hun Collect & Go-bestellingen klaarmaken, is dat een grote hulp. In Erpe-Mere en Zaventem hebben we daarnaast twee speciale distributiecentra voor onlineboodschappen, van waaruit bestellingen aan de Colruyt-winkels worden geleverd. "In veel winkels zitten de opslagruimtes voor Collect & Go-bestellingen vol. We gaan proberen de afhaalmomenten meer te sturen, zodat meer bestellingen verwerkt kunnen worden." COLRUYT. "Over heel de wereld zullen veel retailers dat als een onderdeel van hun toekomstvisie zien. De vraag is hoe snel dat zal gaan en hoe je dat in een concrete strategie giet. We hebben dat nog niet echt onderzocht, maar wellicht kunnen wij op basis van onze data voor veel klanten voorspellen welke boodschappen ze nodig hebben. En we zouden dat beter kunnen dan veel van onze concurrenten, omdat onze klanten grote volumes kopen en we hen ook kunnen volgen over de formules heen. Maar ook dat is iets waar we ons stap voor stap op voorbereiden. "We doen dat zo, omdat voortdurend moet worden bijgestuurd. Onze online-activiteiten zijn nu al goed voor bijna 5 procent van de retailomzet. We doen dat zonder al te grote automatisering. Er is veel software, maar nog altijd veel manueel werk. In Groot-Brittannië heeft de onlinesupermarkt Ocado volautomatische fabrieken om bestellingen klaar te zetten, maar zij hebben Londen als grote afzetmarkt. Hoeveel wij moeten investeren in automatisering hangt voornamelijk af van hoe het in België evolueert. Het is koffiedik kijken, of we bijvoorbeeld een miljard euro aan online-omzet kunnen halen." COLRUYT. "Ik ga niet stoer doen. Ik lig soms wakker van Amazon en van wat er vanuit het Verre Oosten zit aan te komen. Maar ik krijg door die nieuwe potentiële uitdagers ook veel goesting en energie. Ik denk dat er altijd één of twee local heroes zullen zijn. Omdat die de markt en de lokale smaak veel beter kennen, als ze tenminste hun relatie met de klant soigneren. Amazon probeert het ook op zijn Amerikaans, maar vergeet niet dat Wal-Mart al eens geprobeerd heeft Duitsland te veroveren met zijn machine. Het is met staart tussen de benen moeten afdruipen. Vakbonden, dat waren ze nog nooit tegengekomen." COLRUYT. "Ik had dat zien aankomen. Ik ben een beetje zot van Whole Foods, al sinds zijn ontstaan. Ik vind dat een fantastische winkel, maar je mag niet naar de prijzen kijken ( lacht). De keten was aan het sukkelen en voor Amazon was dat een kans. Zeker omdat het zelf worstelt met de onlineverkoop van verse voeding. Amazon heeft dat met veel fanfare gelanceerd, maar ondertussen is het alweer vertrokken uit een aantal steden. Het heeft ontdekt dat onlinefoodretail een heel moeilijke business is. Daarom stelt de overname van Whole Foods mij ook enigszins gerust: er zullen altijd nog winkels nodig zijn." COLRUYT. "De onlineverkoop van non-food groeit ook en we investeren in alle stilte. Colruyt blijft in de eerste plaats een foodretailer, daar de boot missen was een veel grotere bedreiging geweest voor de groep. Door daarop te focussen, zijn we nu de grootste onlinefoodretailer in België. We zijn niet in alles de voorloper, maar ik lig daar niet wakker van." COLRUYT. "Dat wil ik gerust nog eens herhalen. In de Colruyt- en Okay-winkels, bij die laatste in een kleiner gebied, garanderen we de laagste prijzen. We wijken daar niet van af. De marges zijn licht gezakt, maar soms wordt het nogal spectaculair voorgesteld. Het aantal promotieacties van de concurrenten is gestegen, maar men vergeet dat ze die vaak compenseren met prijsstijgingen voor andere producten. Sommige concurrenten spelen in op perceptie, maar bij ons mag men desnoods duizenden artikelen controleren. Wij reageren op promoties. We passen graag onze prijs aan en we hebben diepe zakken. De rode draad door de geschiedenis van Colruyt Group is 'de laagste prijs'. Daar zijn we altijd goed in geweest." COLRUYT. "Neen. Voor elk product dat er bij komt, verdwijnt er één bij Colruyt. We houden vast aan die regel. Andere retailers maken andere keuzes, in de VS zijn er winkels met 100.000 referenties. De grootste Colruyt-winkels hebben er 8500. We vinden het een goed en evenwichtig aantal en dat wordt bevestigd door het grote klantenbereik van de winkels. Bovendien heeft een uitbreiding van het assortiment limieten. Een supermarkt maakt ongeveer 70 procent van haar omzet met zo'n 600 soorten artikelen. "Zaken zoals SmartWithFood beïnvloeden ons assortiment, maar er zijn nog andere factoren. Al onze huismerken worden systematisch getest. Minstens 60 klanten moeten een product proeven. We werken ook voortdurend aan de duurzaamheid van onze huismerken. Het afgelopen jaar is 70 procent van onze producten aangepast. Dat gaat onder meer over minder zout, minder verzadigde vetzuren of meer vezels, zonder aan de smaak te raken. Dat maakt de producten niet duurder. In het begin kost dat wel wat aan investeringen, maar dat wordt gecompenseerd omdat die producten op zo'n grote schaal verkocht worden." COLRUYT. "Dat is moeilijk te zeggen. Ik focus nooit op wat een concurrent doet. Natuurlijk liggen we altijd op vinkenslag en ons domein (Colruyt-jargon voor afdeling, nvdr) Competitor Watch houdt mij van alle marktevoluties op de hoogte. Er zijn veel zaken die op ons inbeuken, maar uiteindelijk moeten we onze eigen koers varen. "Klanten hoppen gemakkelijker tussen winkels, naargelang de behoefte en het moment. Daarom hebben we meer dan tien jaar geleden ingezet op andere formules zoals Okay, Spar Colruyt Group en Bio-Planet." COLRUYT. "Ik heb het voordeel dat ik al bijna dertig jaar meega en daardoor de groep van binnen en van buiten ken. Ongeveer tien jaar geleden stonden we voor de keuze: een holding worden, of een hechte familie van bedrijven die op veel vlakken samenwerken. Ik ben nog altijd blij met de keuze voor dat laatste. We laten de formules zo veel mogelijk hun eigen koers varen. Intern er zijn soms minder ludieke discussies. Een actie bij pakweg Spar doet Colruyt pijn. Maar dat hoort er nu eenmaal bij, en een beetje interne concurrentie kan geen kwaad." COLRUYT. "We kunnen klanten daardoor beter begrijpen en nog meer inspelen op hun behoeften. Bij de ontwikkeling hebben we de moeilijke beslissing genomen de regie aan de klant te laten. De klant heeft de controle over welke data we bijhouden en hoe wij met hem communiceren. Wie alles uitzet, zal niks van ons krijgen. Dat is de moeilijke weg, maar daardoor voldoen we ook zeker aan de GDPR-verplichtingen. Die nieuwe Europese privacyregels kosten ons een bom geld, maar ik ben blij dat ze er zijn. Ik hoop dat we privacy ooit wereldwijd even zorgvuldig kunnen reguleren, maar tegen dan lig ik wellicht al lang in mijn graf." COLRUYT. "Ik zit al 30 jaar in de groep, waarvan 25 in de commerce. Onderhandelingen zijn altijd hard maar correct geweest, ik heb het nooit anders geweten. Alles wordt wel op een hoop gegooid. De onderhandelingen met boeren of kmo's gebeuren op een andere manier. De zware discussies zijn die met multinationals, de producenten van internationale merken. "Net als bij de retailers is er daar een consolidatie geweest. Om de verhoudingen te schetsen: we zijn de grootste retailer in België, maar onze omzet is 10 tot 700 keer lager dan die van de multinationals waar wij van afnemen. Als je niet met een zwaardere stem durft te spreken, dan betaal je de prijs die zij willen. Heel uitzonderlijk geraken we er niet uit en bestellen we even niks meer. Door de hoge rotatie zie je dan snel lege rekken. We vinden dat ook niet leuk. Er zijn geen winnaars in zulke conflicten, maar ze zijn soms noodzakelijk. Anders word je doodgeknepen. De retail werkt met kleine winstmarges, vergelijk de ebit-marge maar eens van de retailers en de grote leveranciers. Je zult zien wie het meeste geld verdient. "België is relatief duur voor merkproducten. De hoge belastingen zijn daarin een factor. Het was hoog tijd dat de vennootschapsbelasting verlaagd werd, het verschil met het buitenland werd te groot. Maar er is nog een verklaring. Door de automatische indexering van de lonen is België een gemakkelijk land om de prijzen te verhogen. Multinationals gebruiken ons land vaak om promoties in de grotere markten te compenseren. Maar wij weren ons als een duiveltje in een wijwatervat bij de onderhandelingen." COLRUYT. "Dat heb ik nog nooit gehoord ( lacht). Nee, grapje. Ik lees dat ook in de pers. Maar dat is alles wat ik daarover kan zeggen." COLRUYT. "Ik draag die formule nog altijd een warm hart toe. Samen met die zelfstandige uitbaters hebben we de situatie daar in twee jaar kunnen rechttrekken. Het is nu een van de meeste rendabele formules voor zelfstandigen en wij verdienen er ook nog geld aan. Maar ik ben vooral trots op de manier waarop we dat hebben georganiseerd. Met een Toekomstraad, een goed overlegorgaan. "Toen ik in 2005 algemeen directeur van onze Spar-winkels werd, was ik de achtste in tien jaar. Bij mijn voorstelling vroegen ze in de zaal wat mijn visie was. Ik heb toen geantwoord: 'Ik heb er geen, maar we gaan die samen ontdekken'. Ik kijk heel kritisch naar CEO's die drie maanden na hun aanstelling een groot strategisch plan aankondigen. Vaak is dat bij bedrijven die voornamelijk gestuurd worden door financiële doelstellingen. Ik ben jaloers op dat vermogen om zo snel tot beslissingen te komen. Maar ik zit zo niet in elkaar."