Eric De Cuyper stond dit voorjaar nog eens op de werkvloer. Dat was al lang geleden, getuigt de eigenaar van drie doe-het-zelfwinkels van Hubo in Oost-Vlaanderen. Toen de crisis uitbrak, schakelden zijn klanten over op aankopen via het internet. Vader en zoon De Cuyper doken zelf de winkel in en maakten de pakjes klaar voor verzending. "We waren niet voorbereid op dat scenario. Onze bestellingen plaatsen we normaal zo veel mogelijk meteen in de winkel. Een grote onlinevraag veroorzaakte dan ook problemen: te lange levertijden, te hoge leveringskosten ook." Daarmee stipt Eric De Cuyper zijn belangrijkste les uit de crisis aan, want voor het overige wisten zijn drie winkels zich heel goed te redden. De doe-het-zelfzaken heropenden vrij snel en lokten veel bezoekers. "Eind mei hadden we de verloren inkomsten van een maand sluiting gecompenseerd", zegt De Cuyper. De ondernemer had geen overbruggingskrediet nodig. Een injectie uit zijn privévermogen volstond. "Toch blijft de les dat we moeten nadenken over hoe we ons beter voorbereiden op schokken."

Alles hangt af van de horeca. We hopen dat we de zomer nog kunnen redden. (Xavier Vanneste, De Halve Maan)

Scenarioplanning was tot nu minder aan de orde in familiale kmo's. Volgens Jan Oosterlinck, partner Family Business Advisory bij BDO Belgium, maakt die techniek snel opgang in coronatijden. "Familiebedrijven hebben die nu nodig voor het opstellen van een bankdossier voor overbruggingskredieten of nieuwe leenfaciliteiten. Ze moeten berekenen hoe groot hun cashbuffer is en welke bijkomende kredietlijnen ze moeten aanvragen. Zulke ingrepen zijn nu een noodzaak. Verwacht het beste en bereid je voor op het slechtste. Die overtuiging zie ik doordringen."

Hoe kunnen de familiebedrijven de komende onvoorspelbare maanden standhouden of van koers veranderen?

Onderbouw uw bankendossier

Wendbaarheid begint met de opbouw van financiële buffers en dus met een goed gesprek met de banken. In een bankdossier maakt het familiebedrijf duidelijk welke positie het op zijn markt heeft en hoe die markt zal evolueren. Maar ook de bankiers hebben voorspellingen over de markt. Dus kijken ze vooral naar de financiële gegevens die het bedrijf meebrengt.

"En dat is niet vanzelfsprekend", ondervond Elise Vanaudenhove, de CEO van de familiale Euro Shoe Group, de eigenaar van 210 Bristol-winkels in de Benelux. De kleindochter van medeoprichter Albert Vanaudenhove nam in 2018 het roer in handen. Toen de crisis uitbrak, was ze net druk bezig met een herlanceringsplan. Daarvoor sluit de groep onrendabele winkels. Al snel na het uitbreken van de crisis stapte ze met kredietaanvragen naar drie banken. Eind mei waren die nog niet afgerond. "Een teleurstellende situatie", verzucht ze. "We vertrokken van een defensieve liquiditeitsplanning met terugbetaling binnen het jaar, maar de banken vragen voor 100 procent waarborgen. Ze doen alsof de waarborgregeling van de overheid er niet is. Gelukkig haalden we goede resultaten sinds de heropening, want de eerste weken leverden ons een vijfde meer omzet dan verwacht. Ook zonder bijkomende kredieten zullen we de activiteiten wellicht voortzetten."

In de dossiers die familieondernemingen in crisistijden aan de banken voorleggen, focussen ze op winst- en resultaatberekeningen en geprojecteerde balansen. Maar het is niet enkel zaak de banken te overtuigen, het is belangrijk met die berekeningen ook echt aan de slag te gaan in het bedrijf. "De belangrijkste elementen in een bankdossier zijn de evolutie van de werkkapitaalbehoefte en de kasstroomplanning die daaruit voortvloeit", vindt Jan Oosterlinck. "Die twee zaken hebben veel familiebedrijven niet standaard liggen. Ze helpen nochtans om het bedrijf actief te beheren."

Maar zelfs een goed uitgewerkt beeld van de toekomstige kapitaalbehoefte en kaspositie volstaat niet altijd. Jan Oosterlinck geeft het voorbeeld van een schuldenvrije hotelgroep, die op basis van de verwachte bezettingsgraad in de tweede jaarhelft en in 2021 naast een overbruggingskrediet greep. "De bank kwam niet over de brug omdat ze niet geloofde dat de bezettingsgraad op de professionele reizigersmarkt boven het minimum van 65 procent zou uitkomen." Oosterlinck wijst op het belang van het sluitstuk van het bankdossier: de inspanning die de familie kan doen. "Is het een euro eigen middelen voor een euro vreemd kapitaal? Of ligt de verhouding anders? Maak dat duidelijk. Een inbreng van de familie kan de banken overtuigen om een bijkomende inspanning te doen. Het geeft te kennen dat de familie er nog altijd in gelooft."

ELISE VANAUDENHOVE "We moeten leren te houden van verandering.", EMY ELLEBOOG
ELISE VANAUDENHOVE "We moeten leren te houden van verandering." © EMY ELLEBOOG

Cash is koning

Achter de scenario's voor de evolutie van de werkkapitaalbehoefte schuilen voor familiale ondernemers concrete ingrepen. Als de toevoer uit verre landen plots stilvalt, moeten ze dan investeren in veiligheidsstocks of de productie dichter bij huis brengen? Euro Shoe Group heeft een belangrijke invoer uit China. Bij de uitbraak van de coronacrisis in China was het alle hens aan dek om de goederen tijdig in België te krijgen. Maar toen de crisis in België uitbrak, werd alles uit de kast gehaald om de aanvoer te stoppen. "Het probleem is de tijd tussen de bestelling en de levering", zegt Elise Vanaudenhove. "Voor basisproducten is drie maanden geen probleem, maar voor modegevoelige producten moeten we sneller kunnen reageren. Onze inkoopafdeling zoekt nu producenten en leveranciers dichter bij huis, bijvoorbeeld in de landen rond de Middellandse Zee. Zo kunnen we sneller reageren."

Familiebedrijven hebben nog te vaak een volgersmentaliteit. Jan Oosterlinck ( BDO Belgium)

Voor een doe-het-zelfzaak is investeren in grotere veiligheidsstocks eenvoudiger dan voor een modeketen. Het vergemakkelijkt de verwerking van online-orders, maar de familie steekt haar cashbuffer grotendeels in een magazijn. "We bestellen volop. Maar onze leveranciers werken slechts op halve kracht. Ze kunnen niet altijd leveren", vertelt Eric De Cuyper. "We wachten twee tot drie weken en dat geeft problemen bij de opmaken van de inventaris. Bovendien hebben we wel een magazijn, maar op een piek in de onlineverkoop zijn we niet georganiseerd. Dat maakt investeren in magazijnruimte het overwegen waard. Dat verandert de verkoopstrategie. Je hebt meer kapitaal nodig en je moet de vraag stellen hoe je rendabel blijft verkopen."

Meer voorraad betekent dus ook dat er mee werkkapitaal nodig is. "Als een container met 60.000 euro goederen uit India plots moet verdubbelen, kun je dat dan financieren?" geeft Jan Oosterlinck als voorbeeld. "In je bankdossier moet je dat type scenario's concreet maken en je toekomstige behoeften aan werkkapitaal inschatten."

Dat is zeker het geval als een geplande zware financiering toch doorgaat. "Eind 2019 hebben we een zwaar investeringsprogramma van 25 miljoen euro aangekondigd: een nieuwe bottelarij en een modern productieapparaat", vertelt Xavier Vanneste van Brouwerij De Halve Maan, bekend van de bieren Brugse Zot en Straffe Hendrik. "Die werken willen we zo snel mogelijk afronden. Ik ben snel naar de banken gestapt voor uitstel van de aflossing van de leningen. Ook bij onze leveranciers en de overheid kregen we betalingsuitstel. Daarmee ben ik de eerste weken bijna voortdurend bezig geweest. Voor de korte termijn zijn we nu gedekt."

Superwendbaar voor de klant

Het blijft ook koffiedik kijken hoe de klanten zullen reageren. Winkels in de mode- en de doe-het-zelfsector verwelkomen opnieuw hun klanten. Dat is niet overal het zo. Brouwerij De Halve Maan zag tijdens de coronacrisis twee derde van de omzet wegvallen. "We hebben ons ondernemingsplan herzien", zegt Xavier Vanneste. "Alles hangt af van de horeca. Als de maatregelen daar versoepeld zijn, zullen we drie tot vier maanden onder ons normale niveau draaien. We hopen dat we de zomer kunnen redden."

Of dat lukt, hangt af van uiteenlopende factoren. Blijft het gedrag van de klant hetzelfde? Komt hij snel terug en besteedt hij evenveel? Hoe geconcentreerder het klantenbestand is, hoe moeilijker wendbaarheid wordt. Daarom gaan bedrijven meer en meer op zoek naar data die marktontwikkelingen voorspellen. "Dat zorgt voor meer meer transparantie", zegt Jan Oosterlinck. "Bedrijven die leveren aan andere bedrijven, haken in op de platformen van hun klanten, waardoor ze beter kunnen inspelen op de evolutie van de vraag. Transparantie tussen partners in de keten wordt belangrijk, net zoals investeren in digitale capaciteiten om dat in te schatten."

Maar hoe doe je dat? Welke investeringen vergt het? "Familiebedrijven hebben nog te vaak een volgersmentaliteit", waarschuwt Jan Oosterlinck. "De crisis dwingt hen proactief te zijn." Als het klantengedrag bijvoorbeeld verandert, moet het bedrijf de klant op een andere manier aanspreken. "Dat vind ik de grootste uitdaging voor de superwendbaarheid die een familiebedrijf nu aan de dag moet leggen", vertelt Elise Vanaudenhove. "Onze processen zijn daar niet altijd op afgestemd. Wij hebben bijvoorbeeld onze marketing aangepast. We hadden een marketingplan dat voor een jaar in steen gebeiteld stond. Nu kijken we nog hooguit twee maanden vooruit."

'Je moet als een zwerm kunnen werken'

"Mensen veranderen niet graag", beseft Elise Vanaudenhove, de CEO van Euro Shoe Group. "Wij moeten onze plannen geregeld bijsturen, en dat is niet gemakkelijk. Met ons team heb ik daar hard aan gewerkt. We moeten leren houden van verandering."

Ook dat vergt investeringen, bijvoorbeeld in interne communicatie. En ook dan komt nieuwe technologie om de hoek kijken. "Je moet als een zwerm kunnen werken", zegt Vanaudenhove. "Iedereen moet constant op de hoogte zijn van de plannen en de bijsturingen. Je moet een soort informatiewaterval opzetten, waarmee je iedereen heel snel kunt bereiken." Euro Shoe Group investeerde bijvoorbeeld in een personeelsapp, te vergelijken met hoe de sociale media werken. "Daaraan kunnen we voortaan ook handleidingen en personeelsplanningen koppelen. Dit najaar bouwen we dat verder uit. Iedereen moet op elk moment met de onderneming verbonden zijn."

Eric De Cuyper stond dit voorjaar nog eens op de werkvloer. Dat was al lang geleden, getuigt de eigenaar van drie doe-het-zelfwinkels van Hubo in Oost-Vlaanderen. Toen de crisis uitbrak, schakelden zijn klanten over op aankopen via het internet. Vader en zoon De Cuyper doken zelf de winkel in en maakten de pakjes klaar voor verzending. "We waren niet voorbereid op dat scenario. Onze bestellingen plaatsen we normaal zo veel mogelijk meteen in de winkel. Een grote onlinevraag veroorzaakte dan ook problemen: te lange levertijden, te hoge leveringskosten ook." Daarmee stipt Eric De Cuyper zijn belangrijkste les uit de crisis aan, want voor het overige wisten zijn drie winkels zich heel goed te redden. De doe-het-zelfzaken heropenden vrij snel en lokten veel bezoekers. "Eind mei hadden we de verloren inkomsten van een maand sluiting gecompenseerd", zegt De Cuyper. De ondernemer had geen overbruggingskrediet nodig. Een injectie uit zijn privévermogen volstond. "Toch blijft de les dat we moeten nadenken over hoe we ons beter voorbereiden op schokken." Scenarioplanning was tot nu minder aan de orde in familiale kmo's. Volgens Jan Oosterlinck, partner Family Business Advisory bij BDO Belgium, maakt die techniek snel opgang in coronatijden. "Familiebedrijven hebben die nu nodig voor het opstellen van een bankdossier voor overbruggingskredieten of nieuwe leenfaciliteiten. Ze moeten berekenen hoe groot hun cashbuffer is en welke bijkomende kredietlijnen ze moeten aanvragen. Zulke ingrepen zijn nu een noodzaak. Verwacht het beste en bereid je voor op het slechtste. Die overtuiging zie ik doordringen." Hoe kunnen de familiebedrijven de komende onvoorspelbare maanden standhouden of van koers veranderen? Wendbaarheid begint met de opbouw van financiële buffers en dus met een goed gesprek met de banken. In een bankdossier maakt het familiebedrijf duidelijk welke positie het op zijn markt heeft en hoe die markt zal evolueren. Maar ook de bankiers hebben voorspellingen over de markt. Dus kijken ze vooral naar de financiële gegevens die het bedrijf meebrengt. "En dat is niet vanzelfsprekend", ondervond Elise Vanaudenhove, de CEO van de familiale Euro Shoe Group, de eigenaar van 210 Bristol-winkels in de Benelux. De kleindochter van medeoprichter Albert Vanaudenhove nam in 2018 het roer in handen. Toen de crisis uitbrak, was ze net druk bezig met een herlanceringsplan. Daarvoor sluit de groep onrendabele winkels. Al snel na het uitbreken van de crisis stapte ze met kredietaanvragen naar drie banken. Eind mei waren die nog niet afgerond. "Een teleurstellende situatie", verzucht ze. "We vertrokken van een defensieve liquiditeitsplanning met terugbetaling binnen het jaar, maar de banken vragen voor 100 procent waarborgen. Ze doen alsof de waarborgregeling van de overheid er niet is. Gelukkig haalden we goede resultaten sinds de heropening, want de eerste weken leverden ons een vijfde meer omzet dan verwacht. Ook zonder bijkomende kredieten zullen we de activiteiten wellicht voortzetten." In de dossiers die familieondernemingen in crisistijden aan de banken voorleggen, focussen ze op winst- en resultaatberekeningen en geprojecteerde balansen. Maar het is niet enkel zaak de banken te overtuigen, het is belangrijk met die berekeningen ook echt aan de slag te gaan in het bedrijf. "De belangrijkste elementen in een bankdossier zijn de evolutie van de werkkapitaalbehoefte en de kasstroomplanning die daaruit voortvloeit", vindt Jan Oosterlinck. "Die twee zaken hebben veel familiebedrijven niet standaard liggen. Ze helpen nochtans om het bedrijf actief te beheren." Maar zelfs een goed uitgewerkt beeld van de toekomstige kapitaalbehoefte en kaspositie volstaat niet altijd. Jan Oosterlinck geeft het voorbeeld van een schuldenvrije hotelgroep, die op basis van de verwachte bezettingsgraad in de tweede jaarhelft en in 2021 naast een overbruggingskrediet greep. "De bank kwam niet over de brug omdat ze niet geloofde dat de bezettingsgraad op de professionele reizigersmarkt boven het minimum van 65 procent zou uitkomen." Oosterlinck wijst op het belang van het sluitstuk van het bankdossier: de inspanning die de familie kan doen. "Is het een euro eigen middelen voor een euro vreemd kapitaal? Of ligt de verhouding anders? Maak dat duidelijk. Een inbreng van de familie kan de banken overtuigen om een bijkomende inspanning te doen. Het geeft te kennen dat de familie er nog altijd in gelooft." Achter de scenario's voor de evolutie van de werkkapitaalbehoefte schuilen voor familiale ondernemers concrete ingrepen. Als de toevoer uit verre landen plots stilvalt, moeten ze dan investeren in veiligheidsstocks of de productie dichter bij huis brengen? Euro Shoe Group heeft een belangrijke invoer uit China. Bij de uitbraak van de coronacrisis in China was het alle hens aan dek om de goederen tijdig in België te krijgen. Maar toen de crisis in België uitbrak, werd alles uit de kast gehaald om de aanvoer te stoppen. "Het probleem is de tijd tussen de bestelling en de levering", zegt Elise Vanaudenhove. "Voor basisproducten is drie maanden geen probleem, maar voor modegevoelige producten moeten we sneller kunnen reageren. Onze inkoopafdeling zoekt nu producenten en leveranciers dichter bij huis, bijvoorbeeld in de landen rond de Middellandse Zee. Zo kunnen we sneller reageren." Voor een doe-het-zelfzaak is investeren in grotere veiligheidsstocks eenvoudiger dan voor een modeketen. Het vergemakkelijkt de verwerking van online-orders, maar de familie steekt haar cashbuffer grotendeels in een magazijn. "We bestellen volop. Maar onze leveranciers werken slechts op halve kracht. Ze kunnen niet altijd leveren", vertelt Eric De Cuyper. "We wachten twee tot drie weken en dat geeft problemen bij de opmaken van de inventaris. Bovendien hebben we wel een magazijn, maar op een piek in de onlineverkoop zijn we niet georganiseerd. Dat maakt investeren in magazijnruimte het overwegen waard. Dat verandert de verkoopstrategie. Je hebt meer kapitaal nodig en je moet de vraag stellen hoe je rendabel blijft verkopen." Meer voorraad betekent dus ook dat er mee werkkapitaal nodig is. "Als een container met 60.000 euro goederen uit India plots moet verdubbelen, kun je dat dan financieren?" geeft Jan Oosterlinck als voorbeeld. "In je bankdossier moet je dat type scenario's concreet maken en je toekomstige behoeften aan werkkapitaal inschatten." Dat is zeker het geval als een geplande zware financiering toch doorgaat. "Eind 2019 hebben we een zwaar investeringsprogramma van 25 miljoen euro aangekondigd: een nieuwe bottelarij en een modern productieapparaat", vertelt Xavier Vanneste van Brouwerij De Halve Maan, bekend van de bieren Brugse Zot en Straffe Hendrik. "Die werken willen we zo snel mogelijk afronden. Ik ben snel naar de banken gestapt voor uitstel van de aflossing van de leningen. Ook bij onze leveranciers en de overheid kregen we betalingsuitstel. Daarmee ben ik de eerste weken bijna voortdurend bezig geweest. Voor de korte termijn zijn we nu gedekt." Het blijft ook koffiedik kijken hoe de klanten zullen reageren. Winkels in de mode- en de doe-het-zelfsector verwelkomen opnieuw hun klanten. Dat is niet overal het zo. Brouwerij De Halve Maan zag tijdens de coronacrisis twee derde van de omzet wegvallen. "We hebben ons ondernemingsplan herzien", zegt Xavier Vanneste. "Alles hangt af van de horeca. Als de maatregelen daar versoepeld zijn, zullen we drie tot vier maanden onder ons normale niveau draaien. We hopen dat we de zomer kunnen redden." Of dat lukt, hangt af van uiteenlopende factoren. Blijft het gedrag van de klant hetzelfde? Komt hij snel terug en besteedt hij evenveel? Hoe geconcentreerder het klantenbestand is, hoe moeilijker wendbaarheid wordt. Daarom gaan bedrijven meer en meer op zoek naar data die marktontwikkelingen voorspellen. "Dat zorgt voor meer meer transparantie", zegt Jan Oosterlinck. "Bedrijven die leveren aan andere bedrijven, haken in op de platformen van hun klanten, waardoor ze beter kunnen inspelen op de evolutie van de vraag. Transparantie tussen partners in de keten wordt belangrijk, net zoals investeren in digitale capaciteiten om dat in te schatten." Maar hoe doe je dat? Welke investeringen vergt het? "Familiebedrijven hebben nog te vaak een volgersmentaliteit", waarschuwt Jan Oosterlinck. "De crisis dwingt hen proactief te zijn." Als het klantengedrag bijvoorbeeld verandert, moet het bedrijf de klant op een andere manier aanspreken. "Dat vind ik de grootste uitdaging voor de superwendbaarheid die een familiebedrijf nu aan de dag moet leggen", vertelt Elise Vanaudenhove. "Onze processen zijn daar niet altijd op afgestemd. Wij hebben bijvoorbeeld onze marketing aangepast. We hadden een marketingplan dat voor een jaar in steen gebeiteld stond. Nu kijken we nog hooguit twee maanden vooruit."