Van op zijn tijdelijke kantoor aan het Brusselse Schumanplein heeft Mark Hutchinson een postkaartuitzicht op de gebouwen van de Europese Commissie. Hij woonde net een bijeenkomst van de European Business Summit bij. Aan het doemdenken over het oude continent doet hij niet mee. "Europa heeft nog veel troeven. Hier zijn mogelijkheden, er is kunde en kennis. Daarom hebben we Alstom gekocht."
...

Van op zijn tijdelijke kantoor aan het Brusselse Schumanplein heeft Mark Hutchinson een postkaartuitzicht op de gebouwen van de Europese Commissie. Hij woonde net een bijeenkomst van de European Business Summit bij. Aan het doemdenken over het oude continent doet hij niet mee. "Europa heeft nog veel troeven. Hier zijn mogelijkheden, er is kunde en kennis. Daarom hebben we Alstom gekocht."Hutchinson is CEO en voorzitter van General Electric Europe, dat zo'n 100.000 medewerkers telt, van wie 1000 in België. De in Australië opgeleide Brit is sinds juli 2014 verantwoordelijk voor de integratie van General Electric en het Franse Alstom. "De fusie was een kans die maar één keer in een generatie voorbijkomt."De deal, waaraan een hevige biedoorlog met het Duitse Siemens voorafging, maakt het producten- en dienstenpalet van General Electric breder. "Wij waren sterk in onshore wind- en gasturbines, zij in kolen- en waterkrachtcentrales, en netbeheer. Wij waren eerder een productenbedrijf, zij waren sterk in projecten, met meer dan 10.000 projecten en meer dan 500 gigawatt geïnstalleerd vermogen (grofweg 35 keer België, nvdr)."Maar de Alstom-deal versnelt ook de transformatie van General Electric tot the digital industrial company. GE Capital, de financiële dienstentak, ging grotendeels de deur uit. De twee operaties verschoven in goed een jaar de focus van 50 procent financiële en 50 procent industriële activiteiten naar 10 procent financiële en 90 procent industriële activiteiten.Hutchinson: "Dat klopt. Maar Alstom is geen Frans bedrijf. Het is een Europese wereldspeler, zoals GE een Amerikaanse wereldspeler is. Zij zijn sterker met de klanten, wij in uitvoerende discipline. Maar ik zie vooral meer gelijkenissen dan verschillen. Beide bedrijven zijn sterk bezig met energie, hebben een gemeenschappelijke erfenis en dezelfde ingenieurscultuur. Eigenlijk vind ik het zelfs vervelend om over wij en zij te praten, we zijn nu één bedrijf."Hutchinson: "We deden ook ongeveer alles (lacht): tv-stations, films, plastic, you name it. Nu zijn we gefocust op grote-infrastructuurtechnologie: energie, olie en gas, luchtvaart, transport, gezondheidszorg. Onze CEO, Jeffrey Immelt, heeft goed begrepen dat het internet der dingen een nieuwe industriële revolutie inluidt. Die verandering is gigantisch. Het gaat over triljoenen dollars aan opportuniteiten. Vroeger verkochten we twintig vliegtuigmotoren, die we op geregelde tijdstippen een onderhoudsbeurt gaven. Nu staan daar allerlei sensoren op en vergelijken we via algoritmes de prestaties van die motor met de data van vergelijkbare motoren, voor onderhoud, milieuvervuiling, noem maar op. Zo kunne we ongeplande inactiviteit vermijden en de productiviteit opdrijven."De digitale wereld verandert onze business enorm. Wij maken locomotieven: er is weinig industriëler dan dat. Maar wat we eigenlijk maken in deze nieuwe wereld, zijn mobiele datacenters. Bij een van onze klanten hebben we de gemiddelde snelheid van zijn vloot opgedreven van 33,8 km naar 37 km per uur, puur door de kracht van data: beter activabeheer, betere workflow, minder vertragingen enzovoort. Dat leverde hen 200 tot 300 miljoen dollar extra inkomsten op."Hutchinson: "Het verschil is dat zij niet weten wat een gasturbine is. Wij weten dat beter. Maar als we toelaten dat al het databeheer bij Google terechtkomt, worden wij een onderaannemer, terwijl we een leider willen zijn. Daarom hebben we het softwareplatform Predix ontwikkeld, de eerste industriële digitale cloud, waarin we applicaties ontwikkelen."Het industrieel internet wordt groter dan dat van de consumenten. Klanten zullen anders nadenken over hoe ze zaken kopen. Ze zullen meer resultaten kopen. Een ziekenhuis wil niet per se vijfentwintig machines, maar wel de resultaten ervan. Ik sprak onlangs met de Duitse minister van Economie, Sigmar Gabriel. Hij probeert aan de Duitse automobielindustrie uit te leggen dat zijn dochter wellicht nooit een auto zal willen bezitten. Ze wil zich kunnen verplaatsen, maar dat kan de ene keer met een kleine wagen, dan met een grote of met de fiets. Dat is outcome selling: klanten willen het resultaat. Hoeveel machines we daarvoor nodig hebben, of hoe complex het is om alle diensten en onderdelen te verzamelen, moeten wij maar bekijken."Hutchinson: "GE Capital was bijna een onafhankelijk bedrijf in de groep geworden. Amper 10 procent ging nog naar de financiering van onze projecten in luchtvaart, energie of gezondheidszorg. Dat stuk hebben we behouden."Sinds de crisis staat de hele financiële sector onder druk, en zijn de regulatoren veel meer opdringerig geworden. We willen ook af van onze status als SIFI (systemically important financial institution, nvdr), wat de reden is waarom we van 500 miljard naar 100 miljard dollar activa zijn gegaan. In België verkochten we Avis Fleet aan de BNP Paribas-dochter Arval, en er staan nog activa op de lijst: franchisefinanciering, zaken in Australië... Het neemt alleen tijd in beslag. Maar de beleggers belonen onze aanpak. Onze aandelenkoers ging sindsdien van 24 naar 31 dollar."Hutchinson: "De energiesector is nog niet echt efficiënt. In Nederland hebben we een windpark gedigitaliseerd, wat het rendement met 20 procent heeft opgedreven. Wind verandert van richting, met databeheer kan je je daarop instellen."Europa is voor energie het grote voorbeeld. Als je productie voor 20 procent uit hernieuwbare energie bestaat, dan betekent dat een radicale verandering van het hele systeem. Je hebt back-up nodig, opslagsystemen.".Hutchinson: "Die doelstellingen zorgen er juist voor dat er zaken worden gerealiseerd. Europa heeft een keuze gemaakt voor levenskwaliteit. Wil je leven tussen de smog van kolen- en turfcentrales, of niet? Ik heb vijf jaar in China gewoond. Meestal kon ik niet buiten komen door de luchtvervuiling."Hutchinson: "Ze zullen mee moeten veranderen. Het enige wat ik hen kan aanraden is: kijk naar Duitsland. Maak deel uit van de nieuwe wereld. De Duitse Energiewende is radicaal, revolutionair zelfs. Maar dat zal uiteindelijk overal ter wereld gebeuren, ook in de VS. "De komende decennia is er voor de energiebevoorrading een mix nodig. Kolen zijn politiek vergiftigd. Maar met zon, wind, en gas als back-up, met een dikke laag digitale data ertussen, kom je wellicht al een heel eind. De prijzen van wind- en zonne-energie zullen nog fors dalen. We zijn niet zo ver van het punt dat ze volledig zonder subsidies kunnen. Ik denk dat ook kernenergie een belangrijk deel van de mix zal blijven, zeker in China en Rusland.Hutchinson: "De twee posities zijn vergelijkbaar: op het hoofdkwartier een pleitbezorger zijn voor de regio waarvoor ik verantwoordelijk ben. In China is het eerder zaak je voordeel te halen uit het immens groeiritme, en te zorgen dat je voldoende capaciteit kan opbouwen om die groei te volgen."In Europa is mijn taak tweevoudig. Er zijn opportuniteiten in bepaalde sectoren. Tegelijk is een belangrijk stuk export realiseren. Europa is erg belangrijk voor de wereld. In Europa draaien we ongeveer 20 miljard euro omzet, en nog eens zoveel omzet die van hieruit naar de rest van de wereld vertrekt. Export creëert jobs, dat vergeten mensen weleens."Dat is wat ik bedoelde met die mogelijkheden. Daarom kochten wij Alstom, en daarom koopt China Westerse bedrijven. Niet om ze leeg te zuigen, maar omdat ze partners zoeken. Ik geloof echt in vrijhandel, daarom vind ik de TTIP-gesprekken ook zo belangrijk. Ik hoop echt dat we naar een sterker Europa gaan, met een wereldbepalend beleid. Het heeft geen nut hier CO2-vrij te zijn, als de vervuilende productie naar elders wordt verschoven."