De coronapandemie raast als een herfststorm door de winkelstraat. En dan moest de tweede lockdown nog komen. Winkelketens die al in slechte papieren zaten, worden genadeloos weggeblazen. De Belgische modegroep FNG is failliet. De Nederlandse discountketen Wibra legde in België de boeken neer en werkt aan een doorstart met 36 van de 81 winkels. Mega World, de opvolger van Blokker België - met 123 winkels en 670 werknemers - vraagt bescherming aan tegen zijn schuldeisers. En dat lijstje is nog lang niet volledig. In die storm houdt de Nederlandse budgettextielketen Zeeman zich kranig.
...

De coronapandemie raast als een herfststorm door de winkelstraat. En dan moest de tweede lockdown nog komen. Winkelketens die al in slechte papieren zaten, worden genadeloos weggeblazen. De Belgische modegroep FNG is failliet. De Nederlandse discountketen Wibra legde in België de boeken neer en werkt aan een doorstart met 36 van de 81 winkels. Mega World, de opvolger van Blokker België - met 123 winkels en 670 werknemers - vraagt bescherming aan tegen zijn schuldeisers. En dat lijstje is nog lang niet volledig. In die storm houdt de Nederlandse budgettextielketen Zeeman zich kranig.Erik-Jan Mares, de CEO van Zeeman is aan zijn tweede lockdown van het jaar toe in Frankrijk en België. "In alle landen waar wij actief zijn houden we ons uiteraard aan de geldende richtlijnen en we hebben daar alle begrip voor, maar we vinden het vanuit klantenoogpunt wel jammer. Vooral omdat we merken dat onze basisproducten zoals sokken, joggingbroeken en kinderkleding in deze tijd zo relevant zijn voor thuiswerkers die dicht in de buurt hun boodschappen willen kunnen blijven doen." De budgettextielketen zet sinds het uitbreken van de coronapandemie sterk in op e-commerce. "Onze Belgische webshop is geëxplodeerd de laatste maanden. Tot eind september hebben we onze omzet verdubbeld in vergelijking met vorig jaar. Voor corona was online in België nog heel beperkt. De coronacrisis heeft de deuren van onze webshops echt geopend", zegt Mares.MARES. "In zes van de zeven landen waar we actief zijn, gingen de winkels dicht. Alleen in Nederland bleven ze open. Maar in de grote stadscentra en de shoppingcenters was er bijna geen trafiek. In de buurtwinkels deden we wel goede zaken. We hebben ons redelijk overeind kunnen houden. Nu gaat het zelfs heel goed. De lockdown heeft ons acht tot tien weken omzet gekost in zes landen. Twee derde van onze omzet verdween. Gelukkig zijn we gezond de crisis ingegaan. Na de lockdown zagen we een goed herstel op onze grootste markten: Nederland, België en Frankrijk. Je ziet nu groeicijfers die we vorig jaar niet haalden. De eerste weken na de heropening dachten we dat het om inhaaleffecten ging, maar we bleven groeien op een hoog niveau."Budgetketens zoals Zeeman doen het goed in crisistijd. Zijn consumenten nu meer op zoek naar goedkope spullen? MARES. "Wij verkopen basistextiel. Baby's en kinderen groeien, ze hebben nieuwe spullen nodig. Consumenten kopen bij ons joggingbroeken, handdoeken, schoonmaakmiddelen - allemaal zaken die je ook in crisistijd nodig hebt. Je ziet dat de moderetail in Europa terugloopt. Ons segment, basistextiel, groeit. Klanten komen naar ons omdat we goedkoop zijn en een goede kwaliteit leveren. Mensen komen minder vaak naar de winkels, maar rekenen wel vollere mandjes af. Die trend is door corona versterkt. We zien dat in heel Europa." Hoe hebt u gereageerd op de uitbraak van de crisis? MARES. "We hebben niet zoveel invloed op wat er gebeurt, wel op wat we zelf doen. We focusten op wat goed is voor onze klanten, onze medewerkers en onze leveranciers. We hebben snel geschakeld, veiligheidsmaatregelen genomen en snel verschillende financiële scenario's bekeken. Investeringsprojecten hebben we laten doorgaan. Nieuwe projecten die nog niet opgestart waren, hebben we stilgelegd." Duurzaamheid is ook een issue in de textielbranche. Goedkoop gaat vaak niet goed samen met duurzaam. Hoe gaat Zeeman daarmee om? MARES. "Een van onze bedrijfswaarden is zuinigheid. Dat begint met zuinig zijn met geld: ervoor zorgen dat je voor weinig geld een mooi product kunt maken. Dat is intussen verruimd naar zuinig zijn op middelen, mensen, de maatschappij en het milieu. Dat zit in het DNA van het bedrijf. "We gaan bijvoorbeeld op een eigenzinnige manier om met onze leveranciers. De gemiddelde betalingstermijn in de retailsector is 90 tot 120 dagen. Bij ons is dat veertien dagen. Iedereen in de keten moet iets kunnen verdienen. Als je laat betaalt, breng je je leveranciers in Bangladesh in de problemen. Met sommige leveranciers, die vaak familiebedrijven zijn, werken we al dertig, veertig jaar samen. Door die korte betalingstermijn zijn ze ook geneigd ons een goede prijs te gunnen en ons prioritair te beleveren. Tijdens de lockdown hebben we onze 360 leveranciers gebeld. Toen het wat beter ging en we nieuwe spullen nodig hadden, waren we de eerste die ze kregen." Zeeman mikt vooral op organische groei. Hebt u geen interesse om ketens over te nemen? MARES. "We hebben ooit twee ketens overgenomen in Duitsland en dat is niet zo goed gegaan. We hebben daar best wel wat last gehad om ze op een goed niveau te krijgen. We zijn op ons best als we autonoom groeien, door zelf winkels te openen. We vinden het fijner de dingen zelf te doen. Dat ligt in onze cultuur. We zijn eigenzinnig, dat is vanuit je eigen kracht de dingen net even anders doen dan de anderen. We doen heel veel dingen tegen de trend in en dat past ons heel goed. "We besteden bijvoorbeeld ook relatief weinig geld aan marketing. En we kopen bij de bron. Er zijn geen tussenpersonen die ook geld moeten verdienen. We hebben ons eigen stilistenteam van acht mensen. Zij briefen de inkopers, die rechtstreeks met onze leveranciers zakendoen. Om al die redenen kunnen we goedkoop werken. We zetten ook in op duurzame materialen. We laten de arbeidsomstandigheden bij onze leveranciers door een derde partij controleren. Die checkt 252 punten en we gaan ook zelf langs om de zaken op te volgen." U werkt drie jaar voor Zeeman. Hoe kijkt u terug op die jaren? MARES. "Voor mij als professional is het een verademing om in een familiebedrijf te werken. Je houdt veel meer de lange termijn in het oog. Belangrijk is koers houden en zorgen dat de strategie klopt. We zijn niet zo gericht op de korte termijn."