Vanuit zijn wel heel ruim bemeten kantoor op de hoogste verdieping van het gebouw, heeft Eddy Pirard een riant zicht op het Lac Léman en in de verte op de Mont Blanc. Op een al even groots uitgevallen dakterras toont de CEO van de derde grootste tabaksproducent van de wereld trots de overkant: de gebouwen van de Verenigde Naties. "Dit gebouw is een erfenis van mijn voorganger", zegt de CEO van Japan Tobacco International (JTI) bijna verontschuldigend. "Ik had zelf een bescheidener locatie gekozen."

U hebt een bijzonder mooie werkplek, maar u verkoopt wel producten die dodelijk zijn.

EDDY PIRARD. "Waarom roken mensen eigenlijk? Op het pakje staat heel nadrukkelijk: 'Roken is dodelijk'. Nicotine is uiteraard verslavend, dat weten we. Maar of je dat graag hebt of niet, er is nog steeds een groot deel van de bevolking dat graag rookt. Voor sommigen is het sociaal. Het ontspant. Roken is een moment van bezinning, even alleen zijn. Rokers houden van de smaak. Dat zeg ik niet, dat blijkt uit onderzoek."

Maar de baas van de derde grootste tabaksproducent van de wereld rookt zelf niet.

PIRARD. "Niet meer, nee. De consument moet daar zelf over beslissen. We moeten als sector ook wijzen op de risico's van roken. In het verleden hebben we dat niet altijd gedaan."

Wie wil werken in zo'n ongezonde sector?

PIRARD. "Wij worden al jarenlang verkozen tot een van de beste werkgevers. Dat komt omdat we groeien. De publieke opinie denkt misschien dat we uitsterven, maar dat klopt niet. Niet het aantal rokers neemt toe, wij winnen marktaandeel. Werken voor een bedrijf dat vooruitgaat, is altijd leuk. Maar dat is niet genoeg voor het aantrekken van talent. We moeten ruim de tijd nemen als we kandidaat-werknemers willen overtuigen. Ik was zelf ook niet geïnteresseerd toen een koppensneller mij in de jaren negentig maar bleef bellen. Soms moet je de knop omdraaien. Je hoeft geen roker te zijn, maar je moet toch wel veel willen aanvaarden. Je moet uiteraard rokers aanvaarden. Aanvankelijk kreeg ook ik daar vragen over van vrienden en kennissen. Sommigen daagden me uit. 'Eddy, jij hebt zoveel carrièremogelijkheden. Waarom dan werken voor de tabakssector?' Mijn antwoord: 'Ik werk niet voor de tabakssector. Ik werk voor JTI."

Of je dat graag hebt of niet, er is nog steeds een groot deel van de bevolking dat graag rookt

En wat is er dan zo speciaal aan JTI?

PIRARD. "Je krijgt hier ruimte. Ik startte in de jaren tachtig bij Procter & Gamble. Dat was toen één van de meest begeerde werkgevers. Ik heb er heel veel geleerd. Maar voor mij was het te groot. Na een jaar volgde mijn eerste evaluatie. Ik werd bijna depressief. 'Eddy, we zijn tevreden met je werk. Doe zo voort. Na drie jaar krijg je die functie, na vijf jaar die, en na vijftien jaar...' Mijn hele loopbaan leek al uitgetekend. Dat was niets voor mij. De bedrijfscultuur van JTI is helemaal anders. Ook wij zijn uiteraard een groot bedrijf, maar bij ons kan je dingen in beweging zetten. Met werknemers die nooit hadden gedacht dat ze ooit voor de tabaksindustrie zouden werken, en die enorme mogelijkheden krijgen."

Wat maakt van Japan Tobacco Group een Japans bedrijf?

PIRARD. "Typisch Japans is dat het continu wil verbeteren. Kaizen. Je kan altijd nog beter. De aandacht voor kwaliteit, nauw samenwerken, de langetermijnstrategie. Tegelijk is JT Group een heel on-Japans bedrijf. Onze Japanse managers concentreren zich op de thuismarkt. Daar blijft de sigarettenconsumptie dalen door de vergrijzing. Maar Japan Tobacco heeft wel een marktaandeel van 60 procent. De internationale divisie werd gescheiden van de Japanse moeder. Je vindt er vooral niet-Japanners. Ze is heel verschillend van andere Japanse bedrijven. Die stuurden vliegtuigen vol Japanners naar het buitenland, om de internationale filialen te leiden. Maar het lokale management vond dan dat de Japanners te veel de baas kwamen spelen. JT Group liet die mensen aan het roer."

Nochtans is de CEO van de groep niet mals voor het bedrijf. "Als we niet veranderen, zullen we onze concurrenten nooit de loef kunnen afsteken", meldt Masamichi Terabatake in het jongste jaarverslag.

PIRARD. "We zijn internationaal twintig jaar lang fors gegroeid. Misschien werden we te zelfgenoegzaam? Onze CEO zag dat gebeuren en hij heeft gelijk. Toen ik twee jaar geleden CEO werd van de internationale afdeling, staken we met de top 250 van het bedrijf de koppen bij elkaar. Wat bleek? We waren niet snel genoeg. Er was te veel bureaucratie. We wisten eigenlijk niet goed wie wat deed. Nauw samenwerken is heel goed. Maar wie is dan de eindverantwoordelijke? Mijn mantra bestaat uit drie heel eenvoudige principes. Eén: hou het eenvoudig. Twee: doe wat je belooft. Drie: wees verantwoordelijk voor wat je doet. Daarmee hebben we een jaar lang aan de verandering gesleuteld."

We moeten als sector ook wijzen op de risico's van roken. In het verleden hebben we dat niet altijd gedaan

Veranderen in een bedrijf is nooit gemakkelijk.

PIRARD. "Och, je hebt weleens een cynicus. Maar dat zijn enkelingen. Je kon het lezen op de gezichten van onze mensen: 'Godzijdank zegt hij dat'. Want iedereen wil niet liever dan dat het eenvoudig is. We werken in een heel ingewikkelde sector. De rapporten vliegen je om de oren. De regelgeving verschilt per land. Onze fabrieken maken producten die verschillen per land. Je hebt de doorbetaling van de accijnzen. De consument ziet dat niet meteen, maar onze business is héél complex."

Uw Japanse CEO heeft nog meer ambitie. Hij wil dat zijn bedrijf de wereldleider wordt. Japan Tobacco Group heeft iets meer dan een zevende van de markt in handen en blijft ver achter op Philip Morris, het nummer één van de internationale spelers, met een kwart van de markt.

PIRARD. "Duidelijk ruimte voor groei, niet? ( lacht) De doelstelling werd enkele maanden geleden naar voren geschoven tijdens een meeting in Tokio. Overal ongelovige blikken. 'Allez Eddy, voeten op de grond. Dat meen je toch niet?' Ik heb toen gewezen op ons parcours van de voorbije twintig jaar. Als iemand in 1999 had beweerd dat we vandaag een internationale omzet van ruim 11 miljard dollar zouden hebben, hadden ze ons voor gek verklaard. Maar dat is wel gelukt. Die ambitie de wereldwijde marktleider te worden, zet ons allemaal in beweging. Ik voel en ruik de groeihonger bij onze mensen. Stilstaan is totaal geen optie. En dat terwijl de tabaksindustrie structureel achteruitgaat."

De voorbije jaren deed u vooral overnames in groeilanden: Bangladesh, Ethiopië, de Filipijnen, Indonesië, Rusland.

PIRARD. "Organische groei is zo mogelijk nog belangrijker dan overnames. Zowat overal winnen we marktaandeel, ook in volwassen markten. Zelfs in Ierland en het Verenigd Koninkrijk, twee van de meest competitieve en gereguleerde markten. De wet verplicht dat de sigarettenpakjes er allemaal hetzelfde uitzien. Toch gaan we nog vooruit, vooral met de merken Camel en Winston.

"Overnames doen we vooral om tactische redenen. Japan Tobacco Group is een Japans bedrijf, maar Azië was tot voor kort onze zwakste regio. Vandaar die overnames in Bangladesh, de Filipijnen en Indonesië. In Rusland waren we al marktleider en hebben we onze positie verstevigd."

China is de grootste markt in de wereld, maar ontoegankelijk door een staatsmonopolie.

PIRARD. "Een gigantische markt. Wij krijgen jaarlijks een quotum toegewezen. We zouden er veel meer kunnen verkopen. Ons merk Mevius is er in een mum van tijd de deur uit. Er wordt al twintig jaar gespeculeerd dat de Chinezen hun monopolie zouden openbreken, maar tot vandaag gebeurt er niets. Nochtans zijn ook de Chinese tabaksproducenten heel ambitieus. Ook zij zouden graag met hun merken naar het buitenland trekken. Wij hebben trouwens verdeelakkoorden met hen voor een aantal landen."

Een andere groeimarkt is het nieuwe segment van onder meer elektronische sigaretten of verhitte tabak, maar zonder rook. Daar bent u in snelheid gepakt door Philip Morris.

PIRARD. "In die markt zijn we inderdaad te laat wakker geworden. Philip Morris lanceerde dat nieuwe gamma nota bene in onze thuismarkt Japan. Na amper drie jaar had Philip Morris een vijfde van de markt veroverd. Dat was een zware schok. Nochtans zijn wij ook al tien jaar in dat segment actief. Het is een enorme groeimarkt, waarin we tot 2020 2 miljard dollar investeren. Maar het segment staat nog in zijn kinderschoenen. We moeten eerlijk zijn: geen enkel van de alternatieve producten smaakt even goed als een echte sigaret. De juiste formule waarmee iedereen tevreden is, hebben we nog niet gevonden."

U benadrukt graag uw Belgische wortels. Waarom?

PIRARD. "Mijn familie woont er, ik ben opgegroeid in Champion bij Namen. Ik heb nog veel vrienden in België. Ik studeerde aan HEC in Luik. Toevallig hadden we in het verkiezingsweekend van 26 mei een reünie. Na 34 jaar zag ik nog eens mijn ex-collega's. Dat noem ik Belgisch. Het behoort tot mijn erfgoed. Noem het nostalgie. Als je emigreert, neem je de emotionele herinneringen aan je kindertijd mee: een Luikse wafel, een frietkot."

Zijn er typisch Belgische kenmerken die helpen bij het bereiken van de top in een internationaal bedrijf?

PIRARD. "België is een klein landje. Ondanks de politieke verdeeldheid, staat een Belg van nature open voor vreemde invloeden. Meer dan andere nationaliteiten. Voor een Belg is het normaal dat hij een aantal talen spreekt. We passen ons gemakkelijker aan vreemde culturen aan. Maar je moet wel snel weg willen uit België. Ik trok in 1988 naar de Verenigde Staten, via het Prins Albertfonds. Silicon Valley heeft me de ogen geopend. Daarna volgde een MBA aan de Oostkust, in Harvard. Dat opende alweer mijn ogen. Als je dan terugkomt, ben je definitief veranderd."

Welke Belgische bedrijven zijn voor u een rolmodel?

PIRARD. "Eén springt erbovenuit. AB InBev is een bedrijf met een heel duidelijke agenda. Hoed af voor wat AB InBev heeft bereikt. Die heel duidelijke strategie, daar houd ik van. Ook wij zijn altijd heel duidelijk en rechtlijnig in onze strategie geweest. Uiteraard op een ander niveau. Je moet blijven investeren in je merkbekendheid, je werknemers, de fabrieken. Als je de juiste strategie hebt en je kunt die goed uitvoeren, zal je altijd goede resultaten halen."

Bio Eddy Pirard

· Leeftijd: 56

· 1980-1985: handelsingenieur HEC Liège

· 1985-1987: merkenmanager Procter & Gamble

· 1989-1991: MBA Harvard Business School

· 1991-1995: consulent bij McKinsey, Londen

· 996-1998: hoofd businessontwikkeling bij de Britse tabaksgroep Gallaher Group

· 1999-2001: directeur internationale activiteiten bij het internetbedrijf Bizbuyer

· 2002-2007: algemeen directeur niet-sigarettenafdeling Gallaher Group

· 2007-2010: landendirecteur Verenigd Koninkrijk JTI

· 2010-2013: hoofd West-Europa JTI

· 2014-april 2017: hoofd fusies en overnames bij JTI

· April 2017-nu: CEO JTI

© © Zoonar/GFC Collectio

JT Group

· Derde grootste sigarettenproducent in de wereld

· De internationale poot JTI levert 11,3 miljard dollar, of 59 procent van de geconsolideerde omzet

· Maker van onder meer Camel, Winston en Mevius

· Beursgenoteerd in Tokio

· Hoofdaandeelhouder (37%) is het Japanse ministerie van Financiën

· Marktleider in onder meer Japan, Rusland, Verenigd Koninkrijk

· Naast tabaksproductie ook geneesmiddelen- en voedingsfabrikant

15,3 procent

bedraagt het wereldwijde markt-aandeel van Japan Tobacco.

EDDY PIRARD "In de markt van de elektronische sigaretten zijn we te laat wakker geworden." © GF

De grootste fout van Eddy Pirard

"Mijn grootste fout heeft niets te maken met mijn werk. Ik besteedde te weinig aandacht aan mijn kinderen de voorbije vijftien jaar. Dat heeft uiteraard ook een impact op je zakenleven. Mensen zoeken meer en meer een goed evenwicht tussen werk en privéleven. Ik doe mijn werk uiteraard graag. Ik neem mijn baan heel serieus. Maar mijn werk is niet alles in mijn leven. Ik kan ook volop genieten van andere dingen. Mijn fout is dat ik dat niet snel genoeg heb ingezien. Vooral ook omdat mijn kinderen de deur al uit zijn. Mijn dochter van zestien jaar zit al twee jaar op school in de Verenigde Staten. Mijn oudste dochter is achttien. Ze studeert in Genève, maar vertrekt binnenkort ook naar de Verenigde Staten. Ik heb de voorbije tien jaar heel hard gewerkt, zoals de meeste van mijn collega's. Maar op de keper beschouwd: was het dat wel waard? Uiteraard was het dat waard voor de job, maar niet voor mijn evenwicht in werk en privéleven. Daar ging ik in de fout. Ik hoop dat wie dit leest, niet dezelfde fout maakt. Die fout kan je achteraf nooit meer rechtzetten. Ik zeg dat nu allemaal omdat mijn medewerkers dat niet weten. Dat maakt het ook relevant. Als hun baas zegt dat een goed evenwicht tussen werk en privéleven belangrijk is, dan mogen ook zij dat doen. Hopelijk doen zij het beter dan ik het heb gedaan."