Amgen, dat is gevestigd in het onlangs door bosbranden getroffen Thousand Oaks nabij Los Angeles, is een van de grootste successen in de biotechsector. Al liep dat niet van een leien dakje. Toen het bedrijf in 1980 werd opgericht, stond de biotechnologie nog in de kinderschoenen. Een van de allereerste pioniers, Cetus Corp, zat in de rats, wat heel wat frustratie veroorzaakte bij de durfkapitalist Bill Bowes, die bij Cetus financieel directeur en bestuurder was. Bowes lanceerde daarom Applied Molecular Genetics, of afgekort: Amgen. Hij zorgde samen met andere durfkapitalisten voor het nodige zaaikapitaal en bombardeerde George Rathmann, een topman van het farmabedrijf Abbott Laboratories, tot CEO. Een gouden zet, want Rathmann zorgde al snel voor een eerste grote kapitaalronde. Hij bracht Amgen twee jaar later naar de beurs, hoewel het bedrijf nog moest beslissen welke producten het zou ontwikkelen.
...

Amgen, dat is gevestigd in het onlangs door bosbranden getroffen Thousand Oaks nabij Los Angeles, is een van de grootste successen in de biotechsector. Al liep dat niet van een leien dakje. Toen het bedrijf in 1980 werd opgericht, stond de biotechnologie nog in de kinderschoenen. Een van de allereerste pioniers, Cetus Corp, zat in de rats, wat heel wat frustratie veroorzaakte bij de durfkapitalist Bill Bowes, die bij Cetus financieel directeur en bestuurder was. Bowes lanceerde daarom Applied Molecular Genetics, of afgekort: Amgen. Hij zorgde samen met andere durfkapitalisten voor het nodige zaaikapitaal en bombardeerde George Rathmann, een topman van het farmabedrijf Abbott Laboratories, tot CEO. Een gouden zet, want Rathmann zorgde al snel voor een eerste grote kapitaalronde. Hij bracht Amgen twee jaar later naar de beurs, hoewel het bedrijf nog moest beslissen welke producten het zou ontwikkelen. Terwijl Amgen onder meer groeihormonen voor vee en enzymen voor detergenten ontwikkelde om het financiële bloeden te stelpen, haalde Rathmann een rist toponderzoekers in huis. Hij eiste dat ze vooral zouden zoeken naar producten met een groot marktpotentieel. Een team onder leiding van de Taiwanese immigrant Fu-Kuen Lin ontdekte een synthetische vorm van erytropoëtine, beter bekend als epo, door eierstokcellen van hamsters te klonen. Omdat Rathmann genoeg kapitaal had verzameld, kon Amgen de ontwikkeling van het product, Epogen, zelf financieren. Het is een geneesmiddel tegen bloedarmoede, dat de aanmaak van rode bloedcellen stimuleert. Het product veroorzaakte heel wat heisa in de wielersport, omdat veel renners positief testten op het product, dat voor sporters verboden is. In 1989 kreeg Amgen toelating van de Amerikaanse goedkeuringsautoriteit FDA om Epogen op de markt te brengen. Twee jaar later volgde een tweede medicijn, Neupogen, als behandeling tegen kanker. Het stimuleert het beenmerg om witte bloedlichaampjes aan te maken na chemo of een beenmergtransplantatie. Beide producten werden al snel blockbusters, medicijnen die jaarlijks minstens 1 miljard dollar in het laatje brengen. Ze zorgden ervoor dat Amgen uitgroeide tot 's werelds grootste onafhankelijke biotechbedrijf. Later bracht Amgen ook Aranesp op de markt, dat net zoals epo de aanmaak van rode bloedlichaampjes stimuleert, maar langer werkt. Ook dat middel werd berucht in het onderzoek naar dopinggebruik in het wielrennen, waarbij onder meer ook ex-wereldkampioen Johan Museeuw betrokken was. In de codetaal van de renners werd het product bekend als 'wesp'. Amgen produceert biologische geneesmiddelen. Die worden - anders dan de meeste geneesmiddelen - niet gemaakt van chemicaliën, maar op basis van levende organismen of biologisch materiaal. De werkzame stoffen zijn zogenoemde monoklonale antilichamen, die specifieke doelwitten in het lichaam viseren en worden ingezet tegen auto-immuunziekten en kankers. Het bedrijf is ook een voorloper in de ontwikkeling van biosimilaire geneesmiddelen of biosimilars. Dat zijn alternatieven voor biologische geneesmiddelen die concurrenten mogen ontwikkelen zodra het patent op het originele biologische medicijn is verlopen. Ze zijn 15 à 30 procent goedkoper dan het origineel. Biosimilars zijn te vergelijken met generische kopieën van chemische geneesmiddelen waarvan het patent is vervallen. Alleen gaat het bij biologische geneesmiddelen over complexe stoffen die met levende cellen zijn aangemaakt en dus onmogelijk exact kunnen worden gekopieerd. Vandaar de naam biosimilars: ze lijken erg op de originele geneesmiddelen, maar zijn altijd een beetje anders. Begin deze maand lanceerde Amgen zijn eerste biosimilar in België met de ontstekingsremmer Amgevita (afgeleid van de blockbuster Humira van AbbVie). Begin volgend jaar volgen nog enkele andere. Die worden een stevige test, verwacht Gilles Marrache, de 50-jarige topman van Amgen in Europa, die in Marokko is geboren, maar opgroeide in Parijs. "Het gezondheidszorgsysteem is voor zo'n klein land heel complex. Maar dat maakt van België een grote leerervaring. Als het hier lukt, lukt het overal." GILLES MARRACHE. "Uiteraard ga ik daar niet mee akkoord. We investeren jaarlijks zowat 3,5 miljard dollar in onderzoek en ontwikkeling, en we hebben een heel ruime en interessante pijplijn. De productie van biologische geneesmiddelen is onze dada en geeft ons een duidelijk competitief voordeel. We weten hoe we zulke monoklonale antilichamen moeten ontwikkelen, produceren en commercialiseren. En nu de eerste golf van de biologische geneesmiddelen uit patent gaat, biedt dat ons de kans ook een markt voor biosimilars te creëren. De verhouding 80 procent innovatief tegenover 20 procent biosimilair lijkt me haalbaar en logisch." MARRACHE. "Het is heel gemakkelijk een 100 procent identiek chemisch geneesmiddel te produceren. Maar die uiterst gevoelige antilichamen ontwikkelen, is heel complex. Dat vergt een zeer grote kapitaalinvestering, dus eenzelfde prijsevolutie zoals met die van de generische geneesmiddelen is onwaarschijnlijk." MARRACHE. "Het is heel moeilijk daarop te antwoorden. Er zijn nog niet veel biosimilars op de markt. En het zal verschillen van land tot land. Ik herinner me dat de generische geneesmiddelen tien jaar geleden nog niet echt ontwikkeld waren in België, terwijl ze in andere markten al 90 procent van de postpatentmarkt inpalmden. Omdat de incentive van de overheid en het Riziv om ze voor te schrijven hier anders was." MARRACHE. "Die is zwaar, en dat is ook gezond. Dat andere bedrijven biosimilars van onze producten op de markt brengen, is geen verrassing. We wisten vele jaren geleden al dat we patenten zouden verliezen. Dat zijn nu eenmaal de spelregels." MARRACHE. "De patenterosie verloopt anders voor een biologisch product. Als je het patent op een chemisch medicijn verliest, staan de volgende dag tien anderen klaar om het middel te kopiëren en te commercialiseren tegen een fractie van de prijs. Als je het patent op een biologisch product verliest, moet je nog altijd een deel van de klinische ontwikkeling doen. Omdat de cellen anders zijn, moet je bewijzen dat het even efficiënt en veilig is. De financiële impact is dus trager en zachter. Maar dat mag ons niet zelfgenoegzaam maken. We móéten nieuwe innovatieve producten genereren." MARRACHE. "Mensen denken heel vaak dat je herstructureert als je een financieel probleem hebt. Dat is vrij dom, want als je zo'n probleem hebt, betekent dat dat je te laat hebt ingegrepen. Het is nu eenmaal zo dat sommige activiteiten morgen niet meer relevant zijn of te veel concurrentie krijgen. Dus moeten we daarop anticiperen. We werven overigens ook duizenden mensen aan, omdat we geografisch groeien en nieuwe activiteiten ontwikkelen. Zo zijn we een nieuwe speler in het cardiovasculaire domein. We hebben daarvoor ook in België een cel geopend, vanwege de nakende lancering van ons nieuwe medicijn tegen slechte cholesterol in het bloed. Dat betekent dat we elders middelen vrijmaken, om dat medicijn te kunnen commercialiseren." MARRACHE. "Elk bedrijf wil hongerig blijven. Je moet hard werken om innovatie te brengen. Iedereen weet dat de bevolking veroudert en dat het aantal gevallen van alzheimer en hart- en vaatziekten zal toenemen, doordat de middenklasse groeit, en dat bedrijven zoals het onze daarvan kunnen profiteren. Maar we zullen heel flexibel moeten zijn en in staat moeten zijn ons diverse keren te transformeren. We mogen er niet zomaar van uitgaan dat we binnen tien jaar nog marktleider zijn. We moeten tot op zekere hoogte paranoïde zijn om goed te beseffen wat we binnen tien jaar moeten doen."