De comeback van Bank Nagelmackers

Tien jaar nadat het merk verdween, zetten de Chinezen van Anbang met een grootschalige mediacampagne Bank Nagelmackers terug in de markt.

Delta Lloyd Bank is niet meer, leve Bank Nagelmackers. De Nederlanders verkochten hun Belgische bank eind vorig jaar aan de Chinese groep Anbang. Die koos, op advies van het Belgische management, voor de merknaam Nagelmackers. Een naam die refereert aan de vermogensbank die ene Pierre Nagelmackers in 1747 in Luik heeft opgericht en die Delta Lloyd in 2001 heeft gekocht. In 2005 verdween de naam uit de markt.

“Nagelmackers zat in onze merkenportefeuille en correspondeerde het best met het soort bank dat we willen zijn: een instelling gespecialiseerd in premium en private banking, die zijn klanten bijstaat in de opbouw, bescherming en beheer van hun vermogen”, vertelt directievoorzitter Piet Verbrugge.

Onderzoek wees uit dat de naam Nagelmackers in Franstalig België nog vrij bekend is. Ook in Vlaanderen en bij jongeren, die het merk niet kennen, gaat er een zekere ‘chic’ van uit, zegt Verbrugge: “Bank Nagelmackers klinkt goed. Mensen denken spontaan aan iets als ‘de betere bank’. In tegenstelling tot de naam Delta Lloyd die wel enige bekendheid genoot maar geen emotionele waarde had.”

Doelgroepklanten

Nagelmackers focust op klanten met een vermogen van minimaal 75.000 euro (personal banking) of 500.000 euro (private banking). Daarnaast bedient de bank ook klanten die het potentieel hebben voor de opbouw van zo’n vermogen. Eind 2014 telde de bank ruim 109.000 dergelijke ‘doelgroepklanten’ (op een totaal van 170.000). Van hen werden er 8000 in 2014 aangetrokken.

Volgens het jaarverslag is er een beperkte daling van het aantal doelgroepklanten. Nagelmackers ziet als gevolg van de afslanking van zijn netwerk ook klanten vertrekken. Vijf jaar geleden telde de bank nog 213 verkooppunten, eind 2014 waren dat er 116 (55 eigen kantoren en 61 zelfstandige agenten). “Je moet ons zien als een retailer die bijna de helft van zijn winkels gesloten heeft maar erin geslaagd is zijn omzet op peil te houden”, onderstreept Verbrugge.

Hij wijst erop dat de klantenportefeuilles zelfs lichtjes gestegen zijn. Eind 2014 telde Nagelmackers 13,7 miljard euro toevertrouwd ‘vermogen’ (deposito’s, kredieten en buitenbalansproducten). Vooral de portefeuilles van de doelgroepklanten groeiden. Zo vertegenwoordigden de 8000 nieuw aangetrokken klanten in 2014 een portefeuille van 571 miljoen euro. “De gemiddelde portefeuille van een nieuwe doelgroepklant is dubbel zo groot als die van een klant die vertrekt”, zegt Verbrugge. “Dat betekent dat het imago van de bank verbetert en steeds meer in lijn ligt met het gewenste klantenprofiel.”

Nagelmackers startte zijn nieuwe focusstrategie in 2010. Vijf jaar later zijn de resultaten bemoedigend, vindt Verbrugge, zeker als je weet dat de bank in die periode gedurende twee jaar in de etalage stond: “Dat verkoopproces heeft gewogen op de commerciële activiteit. Maar niet veel. Onze medewerkers hebben uitstekend werk geleverd.”

Compleet

Bank Nagelmackers onderscheidt zich van de traditionele vermogensbanken doordat ze ook hypotheekleningen, bedrijfskredieten en betaalverkeer aanbiedt. Het is een complete bank. “One stop shopping, de klanten appreciëren dat”, zegt Verbrugge. “In vijf jaar is de klantentevredenheid fors gestegen. Klassieke vermogensbanken zijn vrij elitair, je hebt vaak een andere bank nodig voor je dagdagelijkse bankzaken. Nagelmackers is anders. Wij zijn geen ‘dikke nekken’-bank. Ons doel is de klanten van dienst te zijn”.

Dat de bank haar nettowinst vorig jaar zag zakken van 15,8 tot 8,8 miljoen euro heeft volgens Verbrugge weinig te maken met de operationele gang van zaken. “Ondanks de lage rente en de extra bankentaksen ging het operationeel resultaat hoger. De daling van de nettowinst is uitsluitend toe te schrijven aan de portefeuille renteswaps die voor 2010 is opgebouwd en die het renteresultaat negatief beïnvloedt. Omdat we forse verliezen lijden op deze swaps kopen we ze stelselmatig terug in. Dat drukt het nettoresultaat, maar is een puur boekhoudkundige operatie.”

Om de omslag naar een vermogensbank te maken is er nog werk aan de winkel. “We moeten blijven groeien”, beseft Verbrugge, “Organisch door onze service te verbeteren en commerciële inspanningen te leveren. Via overnames als er zich opportuniteiten aandienen die passen bij ons profiel en onze filosofie. Het zal een mix van de twee zijn, vermoed ik. Maar het moet een gezonde groei zijn. Dus geen commerciële stunten die veel klanten maar geen winst opleveren of die het risicoprofiel van de bank in gevaar brengen, en geen te duur betaalde overnames. De cowboy uithangen loopt zelden goed af.”