Honderd jaar research over de voor- en de nadelen van groepsbeslissingen heeft tot heldere inzichten geleid. Het grote voordeel van een groepsbeslissing is het vanzelfsprekende gegeven dat veel hoofden meer weten dan één. Groepen hebben ook verschillende, vaak originele, invalshoeken. En zodra een beslissing is genomen, voeren groepen, door de sociale controle, hun beslissingen ook beter uit.
...

Honderd jaar research over de voor- en de nadelen van groepsbeslissingen heeft tot heldere inzichten geleid. Het grote voordeel van een groepsbeslissing is het vanzelfsprekende gegeven dat veel hoofden meer weten dan één. Groepen hebben ook verschillende, vaak originele, invalshoeken. En zodra een beslissing is genomen, voeren groepen, door de sociale controle, hun beslissingen ook beter uit. Toch ben je het best niet te optimistisch over een groepsbeslissing. Zelden realiseert een groep haar volledige potentieel. Er zijn vrij vaak zogenoemde procesverliezen. De leden van de groep proberen te scoren, een dominant lid manipuleert de groep, iemand probeert op een goed blaadje te komen bij een invloedrijk lid of vereffent een oude rekening. Op papier kunnen groepen ook proceswinsten realiseren. De leden stimuleren elkaar dan, ze bouwen op natuurlijke wijze voort op elkaars ideeën. Die proceswinsten zijn eerder uitzondering dan regel. Waarom? Groepen stammen uit primitieve tijden. Ze werden zelden of nooit gebruikt om samen te beslissen, maar wel om samen uit te voeren. Aanwezigheid van anderen geeft ons een beter gevoel, doet ons harder werken en langer volhouden. Leve een team! De beslissingen werden genomen door traditie, de stamoudsten, een leider of een tovenaar. Mensen beslisten dus zelden op basis van inzicht, maar op basis van gezag. Experts staan zeer kritisch tegenover vrije, ongestuurde beslisprocessen, zoals een vrije brainstorm. Zij stellen zelfs dat het enige voordeel van zo'n breinstormsessie in vergelijking met andere methoden is dat de deelnemers ervan genieten. Een andere methode? De vrij artificiële combinatie van sterk gefocuste individuele creativiteit en strikt geleide interactie. Wil je in groep echt creatief beslissen, zorg er dan voor dat het proces strikt wordt geleid, dat iedereen aan bod kan komen. Wissel individuele en groepsmomenten zo veel mogelijk af door bijvoorbeeld zaken op een post-it te schrijven en die op een flipchart te plakken. Vragen stellen, wat praten, herbeginnen. Er bestaat een app om op basis van een foto de informatie op die gele papiertjes te schikken en te combineren. Groepen hebben wel degelijk een procesbegeleider nodig. Bij een scrum - een werkwijze met projectteams bij softwareontwikkeling - is bijvoorbeeld een 'scrummaster' nodig. Waar groepen relatief zelden proceswinsten kennen, ontstaan snel situaties met enorme procesverliezen. Als lid van een groep sta je voor drie uitdagingen. De eerste en in theorie de enige belangrijke uitdaging is een constructieve bijdrage leveren tot de inhoud van het groepsproces. Denk aan helder samenvatten of een introvert bij het gesprek betrekken. Maar in de praktijk is er altijd een tweede horde: goed liggen in de groep. Het kan dat de groep je niet aanvaardt, je opmerkingen niet serieus neemt, je kilte of vijandigheid voelt. Als de groep aantrekkelijk genoeg is, kun je dan proberen te scoren, op een goed blaadje te komen bij de informele leider door hem gelijk te geven, enzovoort. De derde test is destructief voor de groep, maar eventueel positief voor jezelf. Je stelt je persoonlijke belangen veilig, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat jij de vervelende karweien niet in je schoenen geschoven krijgt, dat de rechtmatige belangen van je afdeling niet worden geschaad, dat die arrogante tegenstander een toontje lager zingt. Het meest bekende procesverlies staat bekend als 'groepsdenken', alle neuzen in dezelfde richting. Je houdt daarbij het best het volgende beeld voor ogen. Als alle neuzen van de bodyguards rond de president in dezelfde richting kijken, wordt hij doodgeschoten. Allen in dezelfde richting kijken is geen probleem ná de beslissing, maar we beslissen juist in groep omdat we hopen dat iedereen een andere, frisse kijk heeft op de dingen. Bij groepsdenken neemt het procesverlies 'goed liggen in de groep' het volledig over. Je bent bereid te zeggen dat er blauwe kaas op Mars is om toch maar de waardering van belangrijke leden te krijgen. Als iemand opmerkt dat bij de concurrenten alle projecten rond een thema hebben gefaald, roept de charismatische leider: "Net daarom zal het ons lukken!" Die dwaze, maar zeer emotionele uitspraak wordt dan gevolgd door enthousiast jaknikken van alle leden. Wie op zulke momenten durft te vragen wat exact de valkuil was waar al die competente andere teams in getuimeld zijn, krijgt te horen of te voelen dat er geen plaats is in de groep voor leden die alleen maar negatieve energie uitstralen. Hoogcognitieve taken zijn niet geschikt om in groep af te werken. De stelling van Pythagoras is niet in groep gevonden, maar wel door individuen die op elkaars kennis wisten verder te bouwen. Hoe intenser groepen omgaan met zeer complexe problemen, hoe groter de kans op procesverliezen. Als mensen kennis nemen van alle procesverliezen die met groepsbeslissingen gepaard gaan, zuchten ze vaak, volkomen ten onrechte. "Dan zal ik maar alles alleen beslissen", denken ze dan. Dan verlies je meteen ook alle voordelen van de groep. Dictators en superego's zijn zelden goede besluitvormers. Je moet wel heel veel werken met nominale groepen. Dat zijn groepen die alleen in naam een groep zijn. Iedereen geeft zijn input vanop afstand en wordt opgeroepen om elementaire fouten op te sporen. Een expert, een verantwoordelijke of een vrijwilliger ordent hun inbreng om het probleem naar de volgende fase te begeleiden. Zulke groepen kunnen af en toe fysiek samenkomen voor de sfeer, het vertrouwen of bizarre misverstanden uit de weg te ruimen. Het staat je natuurlijk altijd vrij veel te vergaderen voor de sfeer, om jonge leden op te leiden, als beloning (eindelijk lid van het directiecomité!), om groepsdruk uit te oefenen, om ruzies per e-mail te vermijden, of om welke andere menselijke reden dan ook. Maar besef altijd dat je voor elke keer dat je proceswinsten zult boeken, er minstens vijf keer procesverliezen zullen zijn.