Toen in de lente van 2014 bekend werd dat Matthias Zachert zijn positie als CFO van Merck verliet om CEO te worden van Lanxess, zakte de aandelenkoers van het Duitse farmahuis met 12 procent, en steeg die van Lanxess met 10 procent. Een mooier professioneel compliment kan een topmanager bezwaarlijk krijgen.

Dat de opluchting bij Lanxess-beleggers zo groot was, had alles te maken met de precaire situatie waarin het bedrijf verzeild was geraakt. Lanxess (een samentrekking van het Franse lancer en het Engelse success) werd gevormd in 2004 uit veelal ondermaats presterende chemische activiteiten van Bayer. Maar tot verrassing van velen groeide het in Keulen gevestigde bedrijf onder CEO Axel Heitmann uit tot een straf presterend chemiebedrijf. Helaas bleef het mooie liedje niet duren en bleek de strategie van Heitmann te ambitieus, en te veel gefocust op de divisie kunstrubber die steeds zwaarder gebukt ging onder overcapaciteit.

Exit Heitmann dus, en met Zachert haalde de raad van bestuur een verloren zoon weer in huis. De nu bijna 50-jarige Zachert was CFO van Lanxess van de lancering tot hij in 2011 de overstap naar Merck maakte. De vader van vier moest orde op zaken stellen, en overtrof de steile verwachtingen. Hij schuwde pijnlijke ingrepen niet, inclusief stevig banenverlies in het thuisland. De in de portfolio te dominante activiteiten van synthetische rubber, het grootste zorgenkind, verkaste hij naar Arlanxeo, een joint venture met Saudi Aramco. Zo werd Lanxess het eerste westerse chemiebedrijf dat een grote deal wist te sluiten met de gesloten Arabische chemie- en energiereus. Bovendien kondigde hij de overname aan van zijn Amerikaanse sectorgenoot Chemtura, voor 2,4 miljard euro. Beleggers kunnen de ingrepen smaken, en hebben de aandelenkoers het voorbije jaar zowat doen verdubbelen.

"Ik heb in het begin nooit getwijfeld. En vandaag heb ik nog minder twijfels, dus totaal geen twijfels. Maar ik moet mijn boterham elk jaar wel verdienen", zegt Zachert in een exclusief gesprek met Trends. Goed nieuws ook voor de omvangrijke Belgische activiteiten van Lanxess, dat 700 miljoen euro heeft geïnvesteerd in het handvol fabrieken in de Antwerpse regio. Vorige maand nog kondigde Lanxess aan 5 miljoen te pompen in de fabriek voor rubberchemicaliën in Kallo, terwijl later deze maand in Lillo vijftig jaar productie van caprolactam, een voorproduct voor plastic, wordt gevierd. Al is Zachert niet vergeten dat hij in zijn zware begindagen als CEO hier het mes op de keel werd gezet door een staking die de kunstrubberfabriek in Zwijndrecht negen weken plat- legde en hem tientallen miljoenen euro's broodnodige winst kostte.

Het ergste is achter de rug?

Zachert: "Inderdaad. We hebben twee aartsmoeilijke jaren gehad waarin we het huis weer in orde moesten brengen. We moesten foute beslissingen uit het verleden corrigeren. Dat gaat over verkeerde investeringen en verkeerde kostenstructuren. We moesten harde maatregelen nemen. Zo werd het aantal jobs in onze administratie met 20 procent verminderd. Zulke maatregelen neem je enkel bij een zware economische crisis of als grote fouten werden gemaakt."

U werd meteen geconfronteerd met een grote staking van de arbeiders in Zwijndrecht.

Zachert: "Als in moeilijke tijden een vestiging beslist te staken en het bedrijf nog meer in gevaar te brengen, is dat een dieptepunt. Ik herinner het mij nog heel duidelijk. Gelukkig kwam er enorm veel steun van de werknemers in alle andere activiteiten, waardoor we hebben kunnen zorgen voor een ommekeer. We zitten nu weer in een positie waarin we kunnen groeien en geweldige dingen mogelijk kunnen maken. We investeren zelfs in Kallo, dat het voorbije decennium onder enorme druk stond en waarvoor we nooit geld hadden."

Heeft de staking invloed gehad op uw aanpak en strategie?

Zachert: "Daarvoor kijk je niet naar één fabriek. We moesten het bredere plaatje aanpakken, en hebben dat succesvol gedaan. We hebben de grote strategische kloof met onze rivalen gedicht door de joint venture met Saudi Aramco. Al in de zomer van 2014 alludeerde ik erop dat we strategische partnerships zouden overwegen. Maar in de aanloop was Zwijndrecht niet echt een ondersteuning. Ik begreep het niet, en ik was diep ontgoocheld. Als heel het bedrijf zo had gereageerd, was Lanxess nu verdwenen. Maar gelukkig zag iedereen duidelijk dat het bedrijf de verkeerde investeringsbeslissingen had gemaakt met de verkeerde kostenstructuur. Daardoor stonden de neuzen overal snel in dezelfde richting, los van dat ene geval in Zwijndrecht. Gelukkig waren er ook veel positieve verrassingen waardoor we een sterke operationele en strategische verbetering kregen. Wij hebben via de joint venture in amper zeven maanden wereldwijd 40 procent van onze business afgesplitst, inclusief juridische entiteiten, productie, technologie, patenten en mensen. Een maand na de deal met Saudi Aramco deden we onze eerste overname (een divisie van het Amerikaanse Chemours, nvdr), en amper zes maanden later kondigden we met Chemtura de grootste overname in onze geschiedenis aan. Een bedrijf en zijn werknemers kunnen grootse dingen realiseren als ze dat echt willen."

Heeft die staking ertoe geleid dat u twee keer nadacht vooraleer te investeren in Kallo?

Zachert: "Neen. Het is een andere site en een andere mentaliteit. Rubberchemicaliën zijn een heel moeilijke business. De mensen daar wisten dat er overcapaciteit was en dat ze ofwel competitief moesten worden ofwel zouden moeten sluiten. Het bedrijf heeft zich elk jaar aangepast, de verbeteringen zijn er gekomen, en concurrenten zijn samengegaan of overgenomen. De sterksten hebben hun plaats behouden. Kallo is er een van, en moet daarvoor beloond worden. Het heeft zijn recht op toekomstige groei verworven."

U hebt de Belgen dus nog graag, ondanks Zwijndrecht?

Zachert: "Natuurlijk. Ik heb vrienden in België. En als onderneming zijn we bijzonder sterk aanwezig in de Antwerpse haven. Maar ik hoop dat Zwijndrecht heeft begrepen dat de wereld is veranderd en butylrubber niet langer een gelddrukmachine is. Er zijn nieuwe rivalen opgedoken, en er zullen de komende paar jaar nog anderen komen. Dat betekent dat alleen de sterkste fabrieken actief kunnen blijven. De zwakste zullen verdwijnen."

U hebt enkele pijnlijke jaren achter de rug. Hoe pijnlijk wordt het nog?

Zachert:"De chemiesector is nooit saai. We zitten in een cyclische activiteit. Je moet altijd voorbereid zijn op goede én op slechte tijden. In de opwaartse cyclus kan je jubelen, maar je mag nooit arrogant zijn, of losgekoppeld van de realiteit. Als je dan verzeilt in een neerwaartse cyclus zijn die moeilijke tijden minder pijnlijk."

U wil hier naar eigen zeggen iets groots bouwen. Wat bent u van plan?

Zachert: "Als je echt fundamenteel een bedrijf wil veranderen, heb je minstens vijf tot tien jaar nodig. Lanxess had een fantastisch platform in 2010 toen we sterk uit de financiële crisis kwamen, met een sterke balans en goed gepositioneerde activiteiten. Spijtig genoeg hebben we die kans verkwanseld. Maar de voorbije drie jaar hebben we de kans op een nieuwe start verdiend. Daarom willen we een actieve speler zijn in de consolidatie van de chemische industrie. Maar de portfolio veranderen, regionale markten penetreren, prestaties verbeteren én een bedrijf uitbouwen, krijg je allemaal niet gedaan van de ene dag op de andere. We zijn dus nog maar net begonnen met het plaatje in te kleuren. Het zal nog jaren duren voor het een echt kunstwerk is."

U werd door analisten geprezen voor uw rubberdeal met Aramco. Velen hebben dat geprobeerd, maar faalden jammerlijk.

Zachert: "Toen we die transactie aankondigden, kreeg ik veel telefoontjes van concurrenten en van andere industriëlen. In feite zijn er heel wat bedrijven die wel ergens samenwerken met Saudi Aramco, maar dit is echt de eerste globale joint venture. Ik kan je het recept niet geven, maar volgens mij heeft het te maken met sterke strategische motieven en langs beide zijden culturele raakvlakken vinden."

De overname van Chemtura zal eind dit jaar wellicht verteerd zijn. Hebt u al iets anders in de pijplijn?

Zachert: "We focussen volledig op de bestaande activiteiten en op de integratie van Chemtura. Als je te veel prioriteiten tegelijk volgt, verliest de organisatie haar focus. Je kunt grootse dingen verwezenlijken als je je richt op twee of drie prioriteiten. Pas binnen zes of twaalf maanden kunnen we nadenken over verdere stappen."

Hoe ziet u, als consolidator, de chemiesector evolueren?

Zachert: "Onze sector is extreem competitief geworden. In Europa, dus ook in België, hebben we het voorbije decennium geprofiteerd van export naar China, omdat het land daarvan afhankelijk was. Die situatie is grondig veranderd. China heeft veel fabrieken gebouwd, is nu zelfbedruipend in de meeste activiteiten, en zal binnen enkele jaren ook beginnen te exporteren. Hetzelfde gebeurt in het Midden-Oosten. Dat focuste lang op olie en gas, maar is de jongste vijf tot tien jaar in producten als polypropyleen en polyethyleen gestapt. Bovendien zal het verder stroomafwaarts (raffinage, distributie en verkoop, nvdr) gaan, zoals Saudi Aramco nu samen met ons doet in synthetische rubber. We moeten dus voorbereid zijn op meer concurrentie, niet alleen van de Chinezen maar ook van het Midden-Oosten. Bovendien zien we de herindustrialisering van Noord-Amerika door de ontginning van schaliegas en schalieolie. Ook hier zullen producten op basis van ethyleen steeds meer naar de Europese markt vloeien. Dat is waarom zoveel chemische bedrijven hun portfolio beginnen aan te passen. Ze zien dat er behoefte zal zijn aan verdere consolidatie en verandering, en daarom denken wij dat deze moeilijke tijd ook kansen biedt. Maar we moeten snel denken en handelen, en sterk zijn in de uitvoering. Zo kunnen we hier uitkomen als winnaar."

U bent ongeduldig?

Zachert:"Ik ben meestal een geduldig iemand, tenzij het bedrijf niet op koers ligt. Succesvolle chemiebedrijven hebben een sterke wil om te veranderen. Je hebt daarvan met Solvay in België een zeer succesvol voorbeeld. Dat is een bedrijf dat zichzelf getransformeerd heeft en een actieve consolidator is in onze sector."

Hebt u een rolmodel?

Zachert:"Niet echt, maar mijn grootste waardering gaat uit naar wat Werner Wenning heeft gedaan bij Bayer. Hij werd er CEO toen Bayer door zware tijden ging. Straf, wat hij in tien jaar heeft gedaan met de portfolio en de efficiëntie, op een kalme en respectvolle manier. Hij heeft de configuratie van Bayer zo veranderd, dat het bedrijf, waarvan mensen dachten dat het zou ontbinden, transformeerde tot een van de meest geprezen bedrijven in Duitsland."

Is Trump een bedreiging of een opportuniteit voor Lanxess?

Zachert: "Daarvoor heb ik een kristallen bol nodig. Maar wat er ook gebeurt, op Twitter of elders, moeten we op onze radar hebben staan."

Ziet u uit die richting donkere wolken komen?

Zachert:"Kijk naar de geschiedenis. Onder Ronald Reagan werden belastingen verlaagd en werd zwaar geïnvesteerd, maar uiteindelijk leidde dat tot hogere schulden en hogere rentes. Na twee à drie jaar moesten mensen hun facturen betalen met rentes tot 12 procent. Vandaag hebben de VS een nog grotere schuldenberg, en je zal zien dat de gewone burgers de rekening gepresenteerd krijgen. Hetzelfde geldt voor handelsbarrières en handelsoorlogen. Het zijn de gewone burgers, die hun in Taiwan of China gemaakte T-shirts en broeken kopen in Walmart, die de hoogste prijs betalen. Niet de miljardairs of miljonairs, want die kopen niet in Walmart. Als de VS echt met handelsbarrières beginnen en een handelsoorlog voor alle regio's, zal iedereen verliezen."

Houdt u de aandelenkoers nauwlettend in het oog?

Zachert: "Dat gebeurt automatisch. Maar niet de dagelijkse koersbeweging is belangrijk, wel de evolutie over jaren. Vijf weken nadat ik weer in dienst was getreden, deed ik een grote kapitaalverhoging omdat het bedrijf een puinhoop was en ik de balans dringend moest herstellen. Ik wist dat ik daarmee heel wat mensen pijn zou doen. Soms heeft de kapitaalmarkt een beetje tijd nodig om een transformatie te begrijpen, maar als het dan zichtbaar wordt en het beeld duidelijker wordt, krijg je steun. Dat is de voorbije twaalf maanden gebeurd."

Succesvolle CEO's zijn erg begeerd. U hebt ooit het bedrijf verlaten. Waarom niet opnieuw?

Zachert: "Ik ben teruggekeerd naar Lanxess in moeilijke tijden om de goede tijden te zien en die te gebruiken om iets op te bouwen. We beginnen net de goede tijden te zien. Nu start het leuke gedeelte. Ik zou dus wel gek zijn Lan-xess nu te verlaten, omdat dit de tijden zijn waarvoor ik terug ben gekomen."

Een zeer persoonlijke vraag: uw zus is gestorven toen u jong was. Welke impact heeft dat op uw denken en handelen?

Zachert: "Zij was anderhalf jaar ouder dan ik. We deden alles samen, bijna als een tweeling. Ze stierf toen ik 14 was, een leeftijd waarop je het meest ontwikkelt. Het heeft me geleerd om respect te hebben voor het leven, en voor mensen. Het leven is zeer kostbaar, en dat vergeten we soms."

Wat is het mooiste compliment dat u ooit hebt gekregen?

Zachert: "Dat mijn kinderen naar me toe rennen wanneer ik thuiskom en nog willen dat ik hen in mijn armen neem."

Is er nog iets dat u 's nachts wakker houdt?

Zachert: "Nee, wakker liggen deed ik in 2014, maar die dagen zijn voorbij. Wat Lanxess betreft toch. De kinderen zijn een ander paar mouwen (lacht)."