Bol.com is vorige week twintig jaar geworden, in de e-commerce is dat een eeuwigheid. Veel pioniers moesten de duimen leggen, maar bol.com floreerde en ging in 2018 door het plafond van 2 miljard euro omzet. Huub Vermeulen werkt al achttien jaar bij het e-commerceplatform. Eerst als verantwoordelijke voor de logistiek en als operationeel directeur, sinds september 2017 als CEO.
...

Bol.com is vorige week twintig jaar geworden, in de e-commerce is dat een eeuwigheid. Veel pioniers moesten de duimen leggen, maar bol.com floreerde en ging in 2018 door het plafond van 2 miljard euro omzet. Huub Vermeulen werkt al achttien jaar bij het e-commerceplatform. Eerst als verantwoordelijke voor de logistiek en als operationeel directeur, sinds september 2017 als CEO. De carrière van de Brabantse ingenieur begon bij de toen nog eenvoudige webshop voor boeken en cd's met een kletterende ruzie met Daniel Ropers, zijn voorganger als CEO. "Ik was toen verantwoordelijk voor de logistiekedienstverlening voor bol.com (bij Docdata, nog altijd de logistieke partner, nvdr)", vertelt Vermeulen. "Door een softwarefout waren cd's de verkeerde kant opgestuurd. Daniel vond dat wij de schade moesten betalen. 'Dat kan ik doen', zei ik. 'Maar dan moet ik niet één, maar vijf euro aanrekenen om een cd'tje te verzenden.' Om de onvermijdelijke fouten te compenseren. We hebben toen een felle discussie gehad en zijn eerst allebei met een heel slecht gevoel uit de vergaderzaal weggelopen. Maar ik denk dat we snel tot de conclusie kwamen dat we allebei wisten waar we mee bezig waren." "Het internet was toen nog pril en ik heb bij Docdata de meest vreemde zaken zien passeren, maar bol.com stak erbovenuit. Er zat duidelijk veel passie en zelfrelativering in het bedrijf. Het was ook extreem op feiten gedreven. Men keek er naar wat de klanten wilden, deed vervolgens tests om meer data te verzamelen, en pas als iets aansloeg, rolden ze het verder uit." HUUB VERMEULEN. "Bij mijn overstap zei ik tegen mijn vrouw dat twee dingen konden gebeuren: ofwel zou het bedrijf samen met de rest van de e-commercesector binnen een jaar over de kop gaan, maar dan had ik wel een zeer mooie tijd beleefd. Ofwel zou ik bij het bedrijf terechtkomen, dat de e-commercesector in Nederland zou maken. Ik was heilig overtuigd van het potentieel, want ik kon vergelijken." VERMEULEN. "Daniel is nu CEO van Springer Nature (een van de grootste uitgeefconcerns, nvdr). Hij is altijd al meer de visionair geweest, die heel conceptueel nadacht en dat inspirerend kon brengen. Ik ben meer een pragmaticus. Maar we delen de overtuiging van wat we met bol.com willen bereiken. Ik hoor hem nog regelmatig. Hij volgt de zaken nog altijd van nabij en is trots op waar het bedrijf nu staat. "Er is de afgelopen twintig jaar veel veranderd, behalve onze ambitie. E-commerce is eigenlijk al 25 jaar oud, nog iets ouder dan bol.com. Er zijn dingen realiteit geworden die we toen absoluut niet konden voorspellen. En de zaken blijven veranderen. Bepaalde categorieën zijn online razendsnel gegroeid, vooral boeken en speelgoed. Voor veel andere categorieën begint het nog maar pas. Dan denk ik onder meer aan producten voor lichaamsverzorging." VERMEULEN. "De eerste jaren waren te vergelijken met de studententijd. Je kan wilde keuzes maken omdat je weinig te verliezen hebt, maar je hebt weinig impact. Intussen zijn we als bedrijf opgegroeid. Onze impact en onze verantwoordelijkheden zijn groter. We helpen nu 23.000 andere retailers online te verkopen. Dat is een veel leukere opdracht dan in de pioniersjaren even kijken of mensen online boeken willen kopen. "Ik denk dat we de studentenfase achter ons gelaten hebben bij het grote feestweekend in New York begin 2007. We hadden toen net 100 miljoen euro omzet bereikt. We zijn toen met het hele team, toen nog een honderdtal werknemers, een weekend gaan feesten in New York. Dat was wat decadent, maar zelfs onze aandeelhouders vonden dat we dat echt moesten vieren en keurden de uitstap goed. Rond die periode groeide het besef dat we veel meer konden zijn dan enkel een mediawinkel. "We hebben toen ook klanten bevraagd en daaruit bleek dat die ons in de eerste plaats als een cadeauwinkel zagen. De logische stap was ook speelgoed te verkopen. Dat maakte van bol.com een andere winkel, onder meer omdat we nu een groter magazijn nodig hadden en onze logistiek anders moesten organiseren." VERMEULEN. "De overname door Ahold (bekend van Albert Heijn, nu Ahold Delhaize, nvdr) was een belangrijke mijlpaal. Voor eerst hadden we niet een financiële partner, maar een strategische partner als investeerder. We hadden ons aanbod intussen verbreed met kleine elektronica en speelgoed. Dat ging zeer goed, maar zoals wel vaker vroegen we ons af of we nog sneller konden gaan. Rond 2012 zagen we dat ook de onlineverkoop van schoenen begon door te breken, en beseften we dat mensen de meest uiteenlopende zaken via het internet begonnen te kopen. "We hadden er een jaar over gedaan om speelgoed te introduceren. Om ons aanbod fors te verbreden, moesten we vier tot vijf nieuwe categorieën per jaar kunnen opstarten. Dat zet een enorme druk op de organisatie. We konden het niet alleen. We moesten dus andere retailers vragen het aanbod compleet te maken. We lieten al toe dat particulieren tweedehandsboeken verkochten op onze site en we konden dat systeem gebruiken als basis voor ons platform (handelsplaats, nvdr). Als je kijkt naar de omzet van bol.com, dan zie je ons op dat moment een enorme versnelling nemen." VERMEULEN. "Het assortiment dat we rechtstreeks verkopen, krijgt geen voorkeursbehandeling. We hebben vorig jaar beslist het accent nog meer op het platform te leggen. We kunnen sneller gaan als we het platform nog meer ruimte geven. Dat is technologisch en in het hoofd van onze mensen een grote stap." VERMEULEN. "Zowat 20 procent van de verkopers doet dat. Die verkoop groeide met 80 procent per jaar, veel sneller dan onze rechtstreekse verkoop en dan de verkoop van de retailers die zelf hun logistiek regelen. Een belangrijke verklaring is dat die eerste groep meegenomen wordt in het Select-programma en dat sneller geleverd kan worden, eventueel ook 's avonds en in het weekend. Die kwaliteits- en flexibliteitsgarantie slaat aan. Als je het beste kanaal kiest voor je klanten, dan ga je hard. Zo eenvoudig is dat." VERMEULEN. "Ik zie dat nog niet zo snel eindigen. We hebben veel zusterbedrijven die honderden winkels hebben. Zij moeten op honderden plaatsen hun voorraad leggen, de verwarming aansteken en kassa's bemannen, ook al is er geen kat in de winkel. Niemand stelt die grote vaste kosten ter discussie. Elk retailmodel heeft zijn eigen businessmodel en gebruikt zijn marge om de service te leveren die de klant vraagt. Voor een supermarkt is dat onder meer een aangename winkel, voor ons draait dat rond levering aan huis. Wij verliezen daar geen geld op." VERMEULEN. "Daar mag ik niets over zeggen. We zijn een onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf. Ons bedrijfsresultaat was het hele jaar positief, dat kan ik wel bevestigen. Her en der heerst nog altijd de mythe dat bol.com verlies maakt en dat dat altijd zo geweest is. Dat is fout. In 2003 hebben we onze eerste euro winst gemaakt. We hebben onze zestig medewerkers toen elk een euro extra gegeven en toen we waren weer verlieslatend ( lacht). Daarna zijn we voor langere tijd en regelmatig winstgevend geweest, maar we zagen gewoon heel wat kansen om hard te groeien en te investeren. "Toen Ahold ons in 2012 overnam, hadden we 300 miljoen euro omzet, zes jaar laten is dat meer dan 2 miljard. Bol.com groeit nog altijd met 30 procent per jaar. Het is toch duidelijk dat de investeringen opbrengen?" VERMEULEN. "Onze groei hangt nooit af van één factor, het zijn er eerder twintig. Zaken zoals afhaalpunten hebben een enorme impact op de waardering door de klant, nog meer in België dan in Nederland. Belgen staan meer op hun privacy en houden er minder van dat hun pakjes bij de buren worden geleverd. Dit jaar starten we met afhaalpunten in Delhaize-winkels. Het is een sterk merk en we kijken er erg naar uit op zo'n herkenbare plekken aanwezig te zijn." VERMEULEN. "We doen dat vooral om nog dichter bij de Belgische retailers te zijn. Belgische ondernemers zijn ondervertegenwoordigd op bol.com. 20 procent van onze klanten komt uit België, maar slechts 10 procent van onze verkopers is Belgisch. Er is dus een enorme kans voor hen, zeker omdat ze via ons ook in Nederland kunnen verkopen. Maar we moeten dat blijkbaar nog beter uitleggen." VERMEULEN. "Volgens mij volgen ze dezelfde businesslogica als de Nederlandse retailers. Als ze het nu te duur vinden, dan zouden ze het ook nog te duur vinden wanneer ik de tarieven zou halveren ( lacht). Dat is het normale spel. Er is een vergelijkbare kostenstructuur. Ik kan daarom moeilijk geloven dat tarieven het struikelblok zijn. Belgische verkopers zien ons nog als een Nederlands platform. Met dat bijkantoor, waarvoor we ook Belgische medewerkers zoeken, willen we die afstand verkleinen." VERMEULEN. "Dat onderscheidt ons inderdaad. We moeten zo dicht mogelijk bij onze klanten en verkopers in België en Nederland staan en relevant blijven. Daarom zetten we zo hard in op ons platform. We willen oprecht samenwerken met de andere retailers in België en Nederland. Veel retailers weten dat ze ook online iets moeten doen, maar ze kunnen de technologische evoluties moeilijk volgen of krijgen de logistieke afhandeling moeilijk ingepast. Daarnaast moeten ze er ook voor zorgen dat hun producten mooi bovenaan in de zoekresultaten staan bij een zoekmachine die daar elke dag een beetje meer geld voor vraagt. We willen graag de lokale retailers versterken. We hebben gemeenschappelijke belangen. We zijn tot elkaar veroordeeld." VERMEULEN. "Het is geen doel op zich. Als het platform goed functioneert, hebben we het breedste aanbod. 40 procent van onze omzet komt van de andere verkopers op ons platform. Over twee jaar zijn ze goed voor de helft van onze verkoop. Ze zijn erg belangrijk voor ons. Het laatste wat ik wil, is dan ook dat we met hen fel in concurrentie gaan." VERMEULEN. "Voorlopig worden die assistenten vooral gebruikt om te vragen welk weer het wordt en om een kookwekker te zetten. In slechts 2 procent van de gevallen gaat het om producten op een boodschappenlijstje zetten. Ze kunnen natuurlijk een grote impact op onze business hebben als klanten aan pakweg Google Home vragen pindakaas op de boodschappenlijst te zetten en Google dan zelf kiest welk merk en waar het besteld zal worden. "Maar angst voor technologie is een heel slechte raadgever, dat weten we al sinds men dacht dat de koe zure melk geeft als de stoomtrein langs de weide passeert. We hebben er daarom bewust voor gekozen samen met Albert Heijn als eerste Nederlandse retailers aan de slag te gaan met de virtuele assistent van Google." VERMEULEN. "We hebben daar al het 'Bespaar continu'-programma voor. We moeten dat nog beter uitleggen aan onze klanten, maar het is logisch dat we die formule voort uitbouwen. Hondenvoer of vaatwastabletten kopen is een klus. Daar beleeft niemand plezier aan. Wij moeten ervoor zorgen dat dat kan gebeuren met zo weinig mogelijk frictie en tijdsverlies en zo voordelig mogelijk. "Een van onze grootste en meest leerzame fouten was de verkoop van telefoonabonnementen. We vonden dat telecomverkopers klanten veel te weinig keuze gaven. We dokterden toen een mechanisme uit waardoor klanten alle toestellen konden combineren met de meest uiteenlopende abonnementsformules. Maar het was veel te complex en het werd een grote flop. Een breed aanbod is belangrijk, het bestaansrecht van onze winkel. Maar als je de keuzestress niet elimineert, sla je de bal volledig mis."