In het hoofdkantoor van Henkel in Düsseldorf timmeren vaklui aan een groots podium. Ballonnen en sfeerverlichting prijken metershoog onder een glazen koepel. Glimlachend bekijkt Hans Van Bylen, de afscheidnemende CEO van het Duitse beursgenoteerde concern, de werkzaamheden. "Dat is voor mijn afscheidsfeestje. We verwachten 250 gasten: medewerkers, de Henkel-familie en mijn voorgangers. Ik wil de mensen bedanken met wie ik gewerkt heb."
...

In het hoofdkantoor van Henkel in Düsseldorf timmeren vaklui aan een groots podium. Ballonnen en sfeerverlichting prijken metershoog onder een glazen koepel. Glimlachend bekijkt Hans Van Bylen, de afscheidnemende CEO van het Duitse beursgenoteerde concern, de werkzaamheden. "Dat is voor mijn afscheidsfeestje. We verwachten 250 gasten: medewerkers, de Henkel-familie en mijn voorgangers. Ik wil de mensen bedanken met wie ik gewerkt heb." Na een loopbaan van 35 jaar heeft Hans Van Bylen de onderneming eind vorig jaar verlaten. "Om persoonlijke redenen" en sneller dan voorzien, want zijn contract als CEO liep tot eind 2020. Van Bylen benadrukt dat hij een kerngezond bedrijf achterlaat. "Henkel heeft een omzet van ruim 20 miljard euro, een bedrijfswinstmarge boven 16 procent en dus circa 3,2 miljard euro bedrijfswinst", rekent hij voor. "De cashflow bedraagt ruim 2 miljard euro. Onze financiële schulden zijn lager. In principe zijn we dus schuldenvrij. Ook al heb ik de voorbije vier jaar voor bijna 7 miljard euro overnames gedaan. We hebben ook de allerhoogste kredietwaardigheidsbeoordelingen. We hebben enorm veel groeimogelijkheden. Met mijn opvolger, Carsten Knobel, heb ik twintig jaar samengewerkt. Hij was mijn CFO. Ook vroeger in mijn loopbaan had ik hem al verschillende keren in mijn naaste omgeving. Het geeft een goed gevoel dat je het bedrijf doorgeeft aan iemand die je mee hebt gekweekt." Toch stuurde Henkel in 2019 winstwaarschuwingen uit, onder meer door de slabakkende Duitse auto-industrie. HANS VAN BYLEN. "Er is een enorme volatiliteit in de industrie. Maak vandaag maar eens een prognose voor het komende jaar, laat staan voor de jaren daarna. Komt er groei, een recessie? De meningen lopen zo ver uiteen. De bouwindustrie blijft het wereldwijd heel goed doen. Maar de algemene industrie kende in de tweede jaarhelft een duidelijke dip. Duitsland is zuiver statistisch nipt aan een recessie ontsnapt. Onze industriële tak, goed voor bijna 10 miljard euro omzet, voelt dat. Daar zijn onze grote klanten de autosector en de elektronica. Die staan relatief sterk onder druk. Toch vinden we opnieuw groei in bepaalde deelmarkten. Zo levert een elektrische wagen ons vijf keer meer omzet dan een diesel- of benzinewagen. Wij focussen enorm op batterijtechnologie en elektronica." In Duitsland heerst pessimisme over de toekomst van de plaatselijke auto-industrie. Die zou de boot van de elektrische wagens gemist hebben. VAN BYLEN. "De auto-industrie is in Duitsland een sleutelindustrie, de grootste in tewerkstelling. Ze heeft een enorme innovatiekracht. De Duitsers zelf zijn soms te sceptisch over hun eigen kracht en mogelijkheden. Zelfs in elektrische mobiliteit neemt die industrie heel snel initiatieven en komt ze met sterke innovaties. Ik ben ervan overtuigd dat de Duitse auto-industrie ook in de toekomst een leidinggevende sector blijft. "Je ziet dat ook in 'industrie 4.0', de digitalisering van de industrie. Duitsland bekleedt daarmee wereldwijd een enorm sterke positie. Dankzij de kracht van de machinebouw, gecombineerd met digitale competenties, en de enorme kracht van de Duitse ingenieurskunst. Ik zie de toekomst veeleer positief in. Maar het zal wel nog even duren. 2019 was een moeilijk jaar voor de autosector, ook 2020 zal moeilijk worden." Stelt u investeringen uit? VAN BYLEN. "Zeker niet. In moeilijke tijden moet je marktaandeel winnen, ook als dat investeringen vergt. We doen dat onder meer via slimme overnames. Wij zijn heel sterk in het samenbrengen van componenten. Enkele jaren geleden kochten we een relatief klein bedrijf, Bergquist, een specialist in thermo-isolatie (zeer dun isolatiemateriaal, nvdr). Die thermo-isolatie hebben we gecombineerd met elektronica. In een smartphone zitten meer dan dertig van onze toepassingen. Zo'n telefoon moet uiteraard dicht zijn, maar elektronica creëert veel warmte. Die moet weg kunnen. We hebben de technologie van Bergquist met de onze gecombineerd. "Elektronica levert ruim 1 miljard euro van onze omzet. We hebben ook een eigen durfkapitaalpoot, een fonds met 150 miljoen euro. Daarmee ondersteunen we ook de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Wij geloven bijvoorbeeld sterk in 3D-drukken. We hebben geïnvesteerd in starters in die sector. We hebben zo een kennisketen in 3D-drukken opgebouwd. Op langere termijn is dat een industrie met gigantische mogelijkheden." Voor Henkel zijn overnames dus van strategisch belang voor het binnenhalen van nieuwe activiteiten en kennis. Nochtans zijn overnames zelden succesvol. VAN BYLEN. "Wij zijn heel kritisch voor we iets overnemen. Bij andere bedrijven zie je vaak enorme bijzondere waardeverminderingen na overnames. Wij hebben die altijd goed beheerd, zodat de waarde die we creëren, ook overeenstemt met ons ondernemingsplan. Soms loopt het zelfs veel beter dan we hadden verwacht." Wat is dan het geheim? VAN BYLEN. "De vraag is: wat willen we ervoor betalen? Er is te veel goedkoop geld in de markt. Dat leidt tot een enorme inflatie in waarderingen. Wij gaan daar zeer gedisciplineerd mee om. We integreren bovendien de sterktes van het overgenomen bedrijf. Het klinkt als een cliché, maar de kwaliteit van de mensen maakt het succes van een bedrijf. Mensen maken het verschil. Bij veel van onze overgenomen bedrijven werken nog altijd de mensen die er waren vóór de overname. Wij hebben een bedrijfscultuur die respecteert dat ook andere mensen heel goede dingen doen. We geven hun leidinggevende functies." Financieel analisten hebben het minder begrepen op die bedrijfscultuur. Zij zien een versnipperd conglomeraat, met te veel activiteiten. Een opsplitsing zou meer beurswaarde creëren. VAN BYLEN. "Analisten krijgen inderdaad moeilijk vat op ons bedrijf. Ze focussen ofwel op consumenten, ofwel op industrie. Onze huidige drie divisies -- cosmetica, wasmiddelen, kleefstoffen -- stonden, toen ik 35 jaar geleden begon, voor 40 procent van de geconsolideerde omzet. De rest kwam van andere activiteiten. Die zijn verkocht of in joint ventures samengegaan. Het feit dat wij die drie samen beheren, hangt ook samen met onze aandeelhoudersstructuur. De hoofdaandeelhouder is de familie Henkel. Voor haar is het een beetje diversificatie. Ook onze grote institutionele aandeelhouders vinden die combinatie goed als risicospreiding." In de consumentenafdelingen ondervinden de merken concurrentie van de huismerken. Hoe voert Henkel die strijd? VAN BYLEN. "De markt van consumentenmerken heeft diverse uitdagingen: merkentrouw, grote en kleine merken, handel, distributie, e-commerce. Als ik mijn carrière opnieuw zou starten, dan zou het in marketing zijn. Marketing was nog nooit zo fascinerend als vandaag." Hoezo? VAN BYLEN. "In het verleden deden we klassiek marktonderzoek. Je moet daar niet te veel op vertrouwen. Wat mensen zeggen kan heel verschillend zijn van wat ze doen. Terwijl je -- en dat vind ik fascinerend -- met digitale middelen ziet wat mensen doen." Hun aankoopgedrag? VAN BYLEN. "Zowel hun aankoopgedrag, als wat hen wel en niet interesseert. Via digitale technieken krijg je heel andere en reële inzichten. Je ziet vrij snel of een product al dan niet aanslaat. In het verleden deed je televisiecampagnes, vervolgens deed je metingen en drie maanden later had je de resultaten. Maar in die drie maanden had je al miljoenen geïnvesteerd. Die digitale aanpak verklaart ook waarom onze grote merken het vandaag vrij goed doen." Kunt u een voorbeeld geven? VAN BYLEN. "Persil is ons grootste merk, met een omzet van meer dan 1 miljard euro. Het zal dit jaar 7 tot 8 procent groeien. Omdat we daar een combinatie hebben van innovaties en digitale marketing en verkoop. Een consument die vlekken op zijn kleren heeft, gaat niet op zoek naar Persil, maar naar een oplossing voor zijn probleem. Wij verbinden ons merk aan dat probleem. Daarom investeren we enorm in datatechnologie." U voorspelt voortaan successen op basis van datatechnologie? VAN BYLEN. "Je krijgt wel snel een gevoel van wat wel en niet aanslaat, maar de mate van succes van een product bepalen, blijft een uitdaging. Enkele weken geleden bezocht ik samen met het directiecomité het hoofdkantoor van Alibaba. De Chinese internetreus beheert gegevens van 700 miljoen consumenten. Alibaba kan enorm goed meten wat die mensen beweegt, op basis van bijvoorbeeld betalingsgegevens en gedrag op sociale media. Dan kan je prognoses maken." Maar wat als die grote internetreuzen met uw data aan de haal gaan? En dan zelf huismerken maken, op basis van uw informatie? VAN BYLEN. "Dat is inderdaad het grote evenwicht dat je moet vinden. Maar dat was in het verleden niet anders, met de huismerken van de grote klassieke winkelketens. Zij beheersten de verkoopdata. Wij moesten daarvoor terecht bij onderzoeksbureaus zoals Nielsen. Alibaba werkt via een platform, zijn data zijn ook onze data. Bij Amazon is het anders. Amazon beheert zelf zijn data. Maar je moet als bedrijf uiteraard altijd je onafhankelijkheid kunnen behouden. Daarom houden wij ook zelf consumentendata bij." Hoeveel procent van de omzet haalt u uit internetverkoop? VAN BYLEN. "Onze digitale omzet bedraagt 2,6 miljard euro. We hebben groeipercentages van 30 tot 40 procent. Dat verschilt per segment. In cosmetica is het duidelijk hoger dan bij wasmiddelen. Het hoogste aandeel ligt in ons industriesegment. En de marges zijn vergelijkbaar met de marges die we in de winkelketens halen." Nochtans hebben de klassieke winkelketens minder marktmacht dan de internetreuzen. VAN BYLEN. "Walmart heeft in de Verenigde Staten circa 30 procent marktaandeel. In Frankrijk heb je vier grote winkelketens. Pure e-commerceverkopers schuiven ook meer en meer op naar verkoop in fysieke winkels. De klassieke ketens gaan naar meer e-commerce. De mix lijkt ons het model van de toekomst." U werkt voor een familiebedrijf. Is dat moeilijker dan voor een multinational met een verdeeld aandeelhouderschap, waar het directiecomité meer macht heeft? VAN BYLEN. "Henkel is geen echt familiebedrijf. Het is een door een familie gecontroleerd bedrijf, maar het is beursgenoteerd. Dat is heel belangrijk. De beurs heeft één megavoordeel: transparantie. Dat is zelfs met een familie als hoofdaandeelhouder een enorm voordeel. Die ankeraandeelhouder bezorgt ons ook stabiliteit." Hoe zit de samenwerking in elkaar? VAN BYLEN. "Alle aandeelhouders worden gelijk behandeld, of ze familie zijn of niet. Tegelijk is de familiale aandeelhouder, inmiddels de vijfde generatie, emotioneel verbonden met het bedrijf. Duitsland heeft veel sterke familiebedrijven. Henkel is hét voorbeeld van deugdelijk bestuur in een Duits familiebedrijf. Onze familie heeft drie takken, samen goed voor 130 individuele aandeelhouders. Die drie stammen hebben alle drie een vertegenwoordiging, en elk één stem in het aandeelhouderscomité. De voorzitter is een vierde persoon, Simone Bagel-Trah (een achterachterkleinkind van de oprichter Fritz Henkel , nvdr). Zij staat in voor het management van de familie. De familie heeft haar aandelen gegroepeerd. Op zijn vroegst in 2033 kan ze beslissen of ze al dan niet het verbond voortzet. Iedere generatie verbindt zich met het bedrijf. Voor mij is het dan ook een opdracht ervoor te zorgen dat de familie de onderneming Henkel niet ziet als een nuchtere financiële investering. De familie moet ook de emotionele band met het bedrijf behouden." Mogen de familieleden werken bij Henkel? VAN BYLEN. "Nee. En dat brengt een enorme neutraliteit. Af en toe doet weleens een familielid een stage. Ik heb ook al twee Belgische familiebedrijven op bezoek gehad. Ze hebben dan samen met de voorzitster Simone Bagel-Trah gepraat en geluncht. Het is uiteraard een extra tijdsfactor, het werken met de familie. Maar in ruil krijg je stabiliteit." Het maakt het niet moeilijker? VAN BYLEN. "Complexer, niet moeilijker. Maar het gaat niet ten laste van snelheid. Integendeel. Een overname kan je heel snel beslissen, omdat je heel snel kan afstemmen. Mijn samenwerking met de voorzitster Simone Bagel-Trah is heel persoonlijk. Wij begrijpen elkaar blindelings."