‘Agile, maar dan zoals het hoort’

In echte teams weet iedereen wie de lijntrekkers zijn. Alleen de hiërarchische systemen ontdekken ze te laat, zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School.

Ik heb de jongste weken uitgebreid gebruikgemaakt van e-commerce. Waar liep het stroef, moest ik drie keer proberen en betaalde ik uiteindelijk te veel? Juist, bij die sympathieke Belgische kwaliteitsboekhandel. Waar liep het als een vlot geoliede machine? U mag tweemaal raden. Bij welke bedrijven waren er opvallend grote achterstanden? De Belgische! Toch krijgt een internationale grootspeler van mij de prijs van de grootste knoeier: UPS. Ik bestelde bij een Duits-Nederlands bedrijf een gesofisticeerd dicteerapparaat. De verkoper kondigde al na één dag trots aan dat het in de goede handen van UPS was. Hoera, die tracing zou nogal wat anders zijn dan de contacttracing!

Maar kijk, toen kwamen de nachtmerries uit de jaren negentig weer boven. Toen leerden we dat overal waar het stokje wordt doorgegeven, het goed fout kan lopen. De verkoper had mijn adres correct doorgegeven, maar ik kreeg van de koerierdienst een waarschuwing: de straat en het huisnummer ontbraken. Eindeloos geprobeerd UPS te bereiken. Na drie rondjes bellen kreeg ik het goede nieuws: ik kon, nadat ik allerlei nieuwe wegen had bewandeld, mijn pakje persoonlijk volgen, via de link waarmee die vicieuze cirkel was gestart.

Wat ik bij UPS beoogde, was heel eenvoudig: ik wilde aan een persoon uitleggen dat er iets fout gelopen was. Dat lukte niet. Ik kreeg alleen robots en algoritmes te pakken. Ik ben een believer in artificiële intelligentie, maar ik leer hieruit dat als die systemen niet gepaard gaan met agility en voldoende empowerment ¬ Engels blijft voorlopig de belangrijkste managementtaal ¬ je de typische superfrustrende, in cirkeltjes ronddraaiende klantenervaring krijgt. Toen dacht ik aan de studie van de ex-Vlerick-collega’s over dat gegeven. Een ploeg onder leiding van Koen Dewettinck en Xavier Baeten stelden in een white paper de vraag of het performancemanagement en de beloningsaanpak wel degelijk in lijn liggen met de grote strategische roep om agility in deze moderne tijden.

In hun studie spraken mij diverse aspecten aan, maar één steekt er met kop en schouders bovenuit: als je dan toch performance driven bent, waarom ligt het zwaartepunt van de beoordeling dan nog vooral bij de chef? Als hiërarchie dood is, waarom is het sluitstuk van het people management een oordeel van de baas? Want als er minder wordt gepresteerd, is dan niet de baas de eerste verantwoordelijke? Als iemand door zijn ego, gebrek aan tijd, gebrek aan coaching door zijn baas, of gewoonweg door incompetentie zijn medewerkers verhindert effectief te zijn, dan ligt de diepere oorzaak, de root cause, toch bij de chef, en niet bij de medewerker? We kennen het fenomeen uit de gedragspsychologie: we schuiven ons eigen falen al te gemakkelijk af op derden. Als ik de schuld van de lage agility op de medewerkers afschuif, wie zijn we dan aan het beoordelen? Dat is vooral – en dat maakt de studie heel duidelijk – geen vrijgeleide voor slecht functioneren. Ook daar moet snel, wendbaar en in volle transparantie worden opgetreden. In echte teams weet iedereen wie de lijntrekkers zijn. Alleen de hiërarchische systemen ontdekken die te laat.

Maar bovenal houd ik van de algemene filosofie die uit de studie blijkt. Transparantie is het sleutelelement. Alles wat binnenskamers wordt bedisseld, wat de anderen niet hoeven te weten, heeft een geurtje. Maar de medewerkers kunnen het niet aan, hoor ik zo vaak. Tot je aan werknemers de vraag stelt: zou je kunnen leven met die en die kennis? Dan is het antwoord steevast: ja, maar moeizaam. Het enige dat nog moeilijker zou zijn: ermee leven, maar dan zonder het te weten. Vroeg of laat kom ik het toch te weten, want informatie vloeit sneller dan water. Macht en hiërarchie draaien op geheimhouding. Daar doorheen raken, lijkt mij een grote stap in het moderne management.