Het verband tussen stakingen en leiderschap

Er zouden in ons land minder stakingen zijn als managers op een andere manier zouden leidinggeven. Dat zegt Ann Baeke, die leidinggevenden en organisaties coacht.

Volgende week vrijdag is er opnieuw een nationale staking. Het aantal stakingen en betogingen swingt dit jaar de pan uit. Stel dat de politici alle eisen van de stakers inwilligen, zullen de stakers dan weer als tevreden werknemers aan de slag gaan? Neen, voorspelt Ann Baeke, die met haar bedrijf Natural Leadership managers helpt met persoonlijk leiderschap. Ze leert organisaties tot een bedrijfscultuur te komen waarin medewerkers zich betrokken en geëngageerd voelen. Volgens Baeke zijn de stakingen het symptoom van een onderliggend probleem.

“Mensen komen op straat omdat ze de 38-urige werkweek willen behouden, ze willen een eerlijke en rechtvaardige verdeling van lasten en ze zijn tegen de toenemende werkdruk. Mijn mening is dat die eisen eigenlijk uitlaatkleppen zijn. Heel wat mensen voelen zich niet goed op het werk, maar kunnen niet precies de vinger leggen op de reden. Daarom grijpen ze naar stakingen om hun frustraties te uiten. Het is gemakkelijker in een groep je woede af te reageren en te focussen op wat niet goed is dan individueel je verantwoordelijkheid te nemen en te kijken wat je kan verbeteren op je werk.”

In Leider zonder masker, het managementboek dat Ann Baeke vorig jaar schreef over moedig leiderschap, legt ze wel de vinger op de wonde. Ze somt een hele reeks studies op met dramatische cijfers over stress, absenteïsme, burn-out en andere kwelduivels van de 21ste-eeuwse werknemer. Het cijfer van het onderzoeksbureau Gallup is al een klassieker: slechts 12 procent van de werknemers is geëngageerd op het werk. Dat de stakers plots veel liever gaan werken als ze iets meer verdienen of minder werken, vindt Ann Baeke een illusie.

“Onderzoek geeft aan dat voor mensen met een loonpakket dat voorziet in hun levensstandaard, extra loon niet exponentieel voor meer jobtevredenheid zorgt. Ook de vermindering van het aantal werkuren heeft geen effect op de jobtevredenheid, toch komen mensen daarvoor nu op straat”, zegt Ann Baeke. Een betere verklaring voor het ongenoegen is volgens haar dat mensen zich te weinig erkend en gewaardeerd voelen op het werk. Ze missen autonomie en zingeving. Ze hebben te weinig het gevoel betekenisvol werk te doen, kunnen zich niet genoeg professioneel ontwikkelen en voelen zich op het werk niet sterk genoeg opgenomen in een gemeenschap.

Emoties

Het verbaast de coach overigens niet dat er tijdens de betogingen veel emoties naar boven komen. De mens is een emotioneel wezen. Op het werk moet hij te vaak zijn emoties aan de bedrijfsdeur achterlaten. “Bij een aantal bedrijven die ik train zie ik nu dat werknemers eerst kunnen vertellen wat er bij hen speelt die dag. Dat kunnen dingen van thuis zijn. Dat ze dat even kunnen zeggen, laat de problemen wat wegebben.”

Een voorwaarde om dat te kunnen doen is dat de CEO het voorbeeld geeft door zich op te stellen als een kwetsbare leider, de ‘leider zonder masker’ uit het boek van Baeke. “Een goede leider werpt het masker af en toont zich. Daar is emotionele moed voor nodig.” Toch zijn er uitzonderingen. Joost Callens, de CEO van Durabrik Group, goot zijn ervaringen vorig jaar in een boek met als titel De kwetsbare leider. Volgens Baeke worden CEO’s die aan zelfreflectie doen betere leiders. Dat creeert meer vertrouwen en maakt dat teamleden beter samenwerken. Dat zorgt er dan weer voor dat de klanten beter worden geholpen en de aandeelhouderswaarde van het bedrijf stijgt. De CEO’s ervaren meer rust en drive.

“Bedrijven vragen me vaak hoe ze het engagement van hun mensen kunnen verhogen, zodat ze meer initiatief nemen en creatiever zijn”, zegt de coach. “Dikwijls doen ze dat door mensen naar cursussen te sturen waar ze leren assertiever te zijn of feedback te geven. Wanneer de medewerker terugkomt van een training, durft hij in het beste geval de feedbackregeltjes één keer toe te passen. Als hij de pech heeft dat iemand smalend zegt ‘je bent op een cursus geweest zeker’, dan is het meteen gedaan. Dat komt omdat er niet gewerkt is aan de mindset van die persoon. Mensen hervallen snel in oude patronen. Net aan dat persoonlijke leiderschap moet je werken.”

Persoonlijk leiderschap betekent je valkuilen zoeken, en kijken welke bagage en emoties je parten spelen. Het gaat om zelfreflectie. Ann Baeke merkt bij de managers die ze coacht vaak veel angst. “De angst om afgewezen te worden als leider. Veel CEO’s willen wel op een coachende manier leidinggeven en weten ook hoe dat moet: de vraag terug bij een medewerker leggen als hij met een vraag komt. Het probleem van veel CEO’s is dat ze ervan overtuigd zijn dat ze het niet verdienen op hun stoel te zitten als ze de vraag van hun medewerker niet kunnen beantwoorden. Ze willen het heft in handen houden omdat ze vrezen de controle te verliezen.”

Toch is dat loslaten en zich kwetsbaar opstellen net wat topmanagers als Fons Leroy, Martine Tempels, Astrid De Lathauwer, Frank Van Massenhove of Wouter Torfs volgens Ann Baeke doen. “Als je als leider durft te zeggen dat je het ook niet allemaal weet, dan zullen je medewerkers zich volledig als mens laten zien en aanwezig zijn in het bedrijf”, weet Baeke. “Je geeft hen ruimte om met eigen ideeën te komen. Als je verandering wil, moet je eerst met je managementteam aan de slag gaan: durven jullie je kwetsbaar op te stellen? Is er voldoende vertrouwen? Spreken jullie elkaar aan op disfunctioneel gedrag?”

Klagen is veiliger

Ligt de verantwoordelijkheid zo niet te veel bij de werkgever of de manager en te weinig bij de medewerker? Werknemers hebben toch ook de taak en de mogelijkheden om ervoor te zorgen dat ze zich goed voelen op het werk en betrokken zijn bij het bedrijf. “Vaak zie je dat medewerkers die heel lang in een command-and-control-systeem hebben gewerkt, liever klagen en zagen dan hun verantwoordelijkheid te nemen. Klagen is veiliger”, zegt Baeke. Het wordt makkelijker voor medewerkers hun verantwoordelijkheid te nemen als ze merken dat de leidinggevende en de organisatiecultuur dat ondersteunt. Vandaar dat fouten mogen maken zo belangrijk is. Om zo’n organisatiecultuur te creëren, heb je leidinggevenden nodig die al aan zichzelf hebben gewerkt.”