Dit gebeurt er als een topmanager verslaafd raakt aan verandertrajecten

18/11/16 om 11:43 - Bijgewerkt op 21/11/16 om 11:34

In haar boek 'Het ministerie van Werkplezier' neemt journaliste Ilse Ceulemans vreemde managementgewoonten onder de loep. Trends publiceert een fragment waarin ze beschrijft wat er gebeurt als de topmanager verslaafd raakt aan verandertrajecten.

Dit gebeurt er als een topmanager verslaafd raakt aan verandertrajecten

Ilse Ceulemans © Sarah Van Looy

Mensen zijn nooit gestopt met piramides te bouwen. Ooit gebeurde het alleen in Egypte. Het waren grafmonumenten. Voor de farao.

Nu zijn er miljoenen piramides. Ze zijn niet meer gemaakt van stenen, maar van mensen. Ze eren niet meer de farao, maar de CEO. Die zit niet ín de piramide, maar helemaal boven, op de top. En hij leeft nog. Of dat lijkt toch zo.

Miljoenen mensen staan 's ochtends op om in een mensenpiramide te gaan zitten. Het grondplan van deze piramide is het organigram. Daarin vind je wie de kiezel is die naast je zit, en wie de kei bovenaan, in het kantoor met uitzicht.

De mensenpiramides trillen als het begint te stormen. Die trilling voel je aan de mail met als subject 'personeelsvergadering nieuw organigram'. Je klikt hem open en er staan dingen als: verandertraject. Transformatieproces. Soms wordt het nog mooier, dan lees je bijvoorbeeld: innovatiespiraal. Intrigerende woorden die willen zeggen: de bovenverdieping ligt aan diggelen. Er zijn koppen gerold. En nu worden de winnaars bekendgemaakt.

Je neemt je badge en gaat tijdig naar beneden. De stoelen in de kantine staan netjes in rijen geschikt, de projector staat klaar en het doek hangt op. Straks, bij het zoemen van de beamer, zal de CEO de spannende film tonen die zich de laatste weken aan de top van de piramide heeft afgespeeld. Dat je daar niks van gemerkt hebt. Het zijn toch stiekeme rakkers, die managers.

De show begint. Het witte doek licht op. 'Expeditie Change' verschijnt er, in grote, zwarte letters. De CEO neemt de microfoon. 'De cijfers van het vorige kwartaal tonen een daling van 6, 67 procent. Daar hebben wij onze conclusies uitgetrokken. Wij moeten future proof zijn. Zoals jullie zien, is er in de cel Strategic Intelligence veel veranderd', zegt hij. De cel Strategic Intelligence, dat is de top van het bedrijf. Je kijkt goed naar de slide, en dan zie je het. Het drama. Er zijn twee topmanagers weggewerkt. Eén van hen, Catherine, vind je terug in de zaal. Ze staat bij de cola-automaat. Geen emotie. Ze draagt een masker. Als Toetanchamon. Dat hoort bij het spel. Het piramidespel. Er zijn zelfs goede pillen voor, om dagen als deze door te komen.

En daar! Daar is de winnaar. Hoogrode wangen van de opwinding. 'We willen vooral Erik veel succes wensen bij zijn nieuwe uitdaging als Strategic Manager', zegt de CEO nog. Dan neemt Erik gezwind de microfoon over.

'Ik overloop nog even met jullie het organigram', zegt hij. 'De uitvoerende functies zijn niet in het schema opgenomen, zoals jullie kunnen zien.'

Waarom?, denk je. Waarom staan we er niet in?

'Door het dalende verkoopcijfer zullen we per afdeling ook een reductie doorvoeren van anderhalve fte.'

Fte. Het klinkt een beetje als de hersenbloeding van nonkel Ludo, afgelopen zomer op het strand van Mariakerke Bad, maar dan bedenk je dat hij geen fte maar een TIA had.

Allemaal inchecken

Ik heb voor een bedrijf gewerkt waar 'Expeditie Change' verward werd met de jaarlijkse vakantie. Zoals sommigen elk jaar gaan eilandhoppen, zo was het jaar niet geslaagd als er niet massaal gejobhopt was. En dus werd de organisatiestructuur voortdurend veranderd.

Delen

Ben je manager of non-manager?

Eén keer moest al het personeel met bussen naar een grote concerthal. We moesten allemaal een lege koffer meenemen. In de hal stond een grote bagageband. Je moest door een douanecheck en daarna inchecken. We werden allemaal ingedeeld in groepjes en kregen vragen die we samen moesten oplossen. Daarna kwamen we weer allemaal samen in de grote hal en werd het nieuwe organigram getoond. Toen kregen we te horen dat we net een hele middag hadden gewerkt rond verandering en dat we nu klaar waren om ons verandertraject in daden om te zetten. We mochten onze lege koffer weer gaan afhalen op de bagageband, en veel plezier morgen in ons nieuwe future proof bedrijf!

Op een bepaald moment werd er een tevredenheidsenquête gehouden bij het personeel. Het gebeurde anoniem, maar de eerste vraag was wel: ben je manager of non-manager?

Ik kruiste non-manager aan. Ik vroeg me af of dit een nieuwe trend was. Zou ik binnenkort in de krant vacatures zien voor non-garagisten, non-koks, non-leraren en non-verplegers? Die laatste wil ik liever niet aan mijn bed, dat geef ik voor de zekerheid even mee. Verder sprak er uit de term 'non-manager' een grote vrijheid, vond ik. Want als je niet hoefde te managen, dan kon er ineens veel, dat voelde ik intuïtief aan. Die dag een uurtje eerder naar huis gaan bijvoorbeeld. Als non-manager zou dat vast niet raar zijn. Ja, de term non-manager was interessant. Ik zag mogelijkheden.

Meer nog, de vraag over de non-manager betekende een doorbraak voor mij. Het leek of ik in een klap wakker werd uit een toestand van jarenlange verwarring. Ineens zag ik het helder. Er kwam een woord in me op waar ik sinds de godsdienstles op mijn veertiende niet meer aan had gedacht: een schisma. Vreemd dat zo'n woord ineens kan oppoppen, na 25 jaar bewusteloos in je je hoofd te hebben gelegen. Maar we hadden hier ongetwijfeld te maken met een schisma.

Een schisma is een scheuring binnen een godsdienst. Wat hier binnen onze uitgeverij was gebeurd, was hetzelfde: er was een scheuring ontstaan tussen enerzijds de mensen die bladen maken en anderzijds de mensen die rapporteren aan de aandeelhouders. Die twee partijen waren steeds meer los van elkaar gaan denken, met eigen idealen, eigen accenten, eigen normen en waarden. En een eigen taal.

Delen

Sterke managers zorgen dat de vakmensen en de managers in hun bedrijf een eenheid vormen

Ze waren van elkaar vervreemd geraakt, terwijl ze gek genoeg wel met elkaar verbonden waren door het product dat ze maakten: de bladen, en alle media-uitgaven die aan de bladen gelinkt waren. Net zoals de twee kerken nog met elkaar verbonden waren door de Bijbel. Er was een spanningsveld ontstaan tussen de liefde voor het vak en de liefde voor de beurs.

Hallo onrust, weg focus

Dit gebeurt in veel beursgenoteerde bedrijven. Je kunt het schisma herkennen door te kijken hoe vaak het organigram verandert. Hier toont de topmanager dat hij grip wil krijgen op de organisatie, maar niet meer zo bezig is met het product dat aan de basis ligt.

Sterke managers vermijden het schisma. Ze zorgen dat de vakmensen en de managers in hun bedrijf een eenheid vormen. Als dat lukt, kunnen ze rekenen op vonkende energie. Zwakke managers klampen zich vast aan organigrammen en verliezen het product uit het oog. Wie goed kijkt, ziet dat de onrust die dit creëert, geen beter werk doet afleveren, integendeel. Mensen zijn minder gefocust. Ze zijn bang. Ze hebben een gezin, een hypotheek, een hobby. Die willen ze houden. Als de organisatiestructuur om de haverklap verandert, zijn werknemers er niet meer zo zeker van dat ze dat huis kunnen blijven afbetalen. Ze worden nerveus. Ze tasten af. Het werk verdwijnt naar de achtergrond. Ze komen niet meer met nieuwe ideeën. Ze laten steken vallen. Tot er weer vaste grond onder de voeten is.

Goed management is dus zeker niet: jongleren met organigrammen. Natuurlijk, de markt is voortdurend in beweging en daar moet je je aan aanpassen. Uiteraard moeten managers dan ook veranderingen doorvoeren. Maar ik denk niet dat je daarom het hele organigram voortdurend moet omgooien. Het is slimmer om de piramide te laten rusten en gewoon de mensen die erin zitten nieuwe taken te geven die geënt zijn op de tijd. Zij zijn blij met de afwisseling én de organisatie verliest geen kostbare tijd aan het uittekenen van een nieuwe structuur.

Managers die het vakmanschap van hun mensen koesteren, springen voorzichtig om met verandertrajecten. Ze zorgen dat er op hen gebouwd kan worden. Want ze weten het. Een piramide die voortdurend in de stellingen staat, dat trekt geen volk.

Dit gebeurt er als een topmanager verslaafd raakt aan verandertrajecten

© .

Meer lezen? Het Ministerie van Werkplezier, Ilse Ceulemans en Serge Ornelis, Uitgeverij Manteau, 19,90 euro

Onze partners