‘Het is simpel: bol.com wil de beste winkel zijn’

De opmars van de Nederlandse webwinkel bol.com jaagt de Belgische handelaars de stuipen op het lijf. Zeldzaam zijn de kerstbomen waar géén pakje van bol.com onder lag. Dat succes kwam niet vanzelf, maar is het resultaat van durven te dromen en chronisch ontevreden te zijn, zegt ex-marketingdirecteur Michel Schaeffer.

Niet lullen, maar poetsen. Het is het motto van menig Rotterdammer. Michel Schaeffer laat de leuze aan het einde van het interview vallen om zijn karakter en dat van zijn stadsgenoten te omschrijven. Schaeffer (48) houdt niet van stilzitten en het status quo. Toch werkte hij veertien jaar bij bol.com, omdat het “de mooiste reis van zijn leven” was. In maart 2001 begon hij er als marketingdirecteur. Het bedrijf werd geleid door Daniel Ropers en telde toen amper 26 werknemers. Ropers is nog altijd de CEO, nu van een team van 1000 medewerkers. In de zomer van 2015 nam Schaeffer afscheid. Hij had veertien jaar mee het imago en de strategie van bol.com de bepaald. Bij zijn afscheid was bol.com al veruit de grootste webwinkel van de Benelux, en is sindsdien alleen maar groter geworden. De omzet brak het afgelopen jaar door de grens van 900 miljoen euro, een stijging van 25 procent in een jaar tijd. Exacte cijfers geeft het bedrijf niet meer sinds het in 2012 werd overgenomen door Ahold. In dat jaar was er een nettowinst van 10,4 miljoen euro.

De Belgische activiteiten groeien nog veel sneller. In vijf jaar tijd zijn de pakjes bol.com ook hier alomtegenwoordig geworden. “Achteraf gezien was de expansie naar België een no-brainer”, vertelt Schaeffer die na een korte pauze bezig is met nieuwe projecten. “Maar we zijn er pas in 2010 aan begonnen. We lagen eigenlijk te slapen in dat dossier, want we verstuurden al lang pakjes naar België. Dat waren bescheiden omzetten, vergelijkbaar met de verkoop aan Nederlandse expats in Azië. Maar er was duidelijk een vraag vanuit België, zonder dat we er reclame maakten. In 2008-2009 is de expansie voor de eerste keer serieus onderzocht. De enige optie leek ons toen om een volledig nieuwe organisatie in België op te richten. We zagen alleen niet hoe een aparte operatie rendabel te krijgen was.”

Omdat de loonlasten in België veel hoger zijn?

Schaeffer:“De loonkosten waren niet echt een struikelblok. De Belgische markt is gewoonweg veel te klein. En de taalverschillen maken het nog ingewikkelder en duurder. Bol.com België verdween toen even weer in de koelkast, er waren nog zo veel andere manieren om te groeien. Rob van den Bergh, de voorzitter van de raad van commissarissen (vergelijkbaar met een Belgische raad van bestuur, nvdr) forceerde dan de doorbraak. Hij gaf ons een schop onder de kont. Hij vond dat we werk moest maken van een uitbreiding naar België en eiste een goed plan.”

Waarin bol.com België volledig vanuit Nederland werkte.

Schaeffer: “Ja, en dat is niet vanzelfsprekend. Naast de te kleine markt, is er het cultuurverschil. We hebben een ‘workshop België’ gevolgd. Daar leerden we dat nergens ter wereld het verschil tussen aangrenzende landen zo groot is als tussen België en Nederland. Het zit bijvoorbeeld in de onderhandelingsstijl. In Nederland is het de normaalste zaak om bij de start te zeggen onder welke voorwaarden een deal gaat werken. Nederlanders vinden dat lekker efficiënt, maar bij een Belg heb je direct het pistool op de borst gezet. Een Belg wil eerst een vertrouwensband opbouwen.

“Bij het Belgische onderzoeksbureau Censydiam hadden we ook een studie besteld. Belgen vonden weinig positiefs aan Nederlanders. Te arrogant, veel te grote mond, en andere clichés. Maar er was één groot lichtpunt. Belgen vinden Nederlanders efficiëntere handelaren met “toffe winkels”. Er was dus geen probleem met Nederlandse winkels. In 2010 is bol.com er dan echt voor gegaan. In de eerste fase zijn er ook Belgen in dienst gekomen, opdat we niet uit onwetendheid fouten zouden maken. De business in Nederland draaide goed, dus we konden lekker investeren. We hadden een plan om van 8 procent naar 80 procent naamsbekendheid te gaan in Vlaanderen.”

Bol.com adverteert veel op radio en televisie, de meeste internetbedrijven doen dat niet.

Schaeffer: “Van bij de lancering van bol.com in België hebben we zwaar geïnvesteerd in klassieke media. Zeker televisie blijft een prima medium om een merk in de markt te zetten. Bij de opstart in Nederland hadden we dat ook gedaan. Eigenlijk stelde bol.com toen nog weinig voor, we leken vooral belangrijk omdat we op televisie kwamen. De beste manier om marktleider te worden is vaak eerst het mentale leiderschap te claimen, om het merk in de hoofden te planten.

“Nu lijkt het of het succes van bol.com onvermijdelijk was. Maar in de beginjaren voelde het absoluut niet zo aan. We stonden ergens achteraan in de top-20. Wehkamp, Bruna.nl, Proxis en andere concurrenten waren groter. Vele daarvan zaten ook op ons terrein, het online verkopen van mediaproducten. De relatie met de leveranciers is enorm veranderd. Nu zijn wij de eerste gesprekspartner. In de beginjaren moesten we smeken om hun producten te mogen verkopen.”

Bol.com is opgestart in 1999, de pioniersjaren van het internet.

Schaeffer: “Het was de tijd van inbelmodems, toen bijna niemand online durfde te betalen, toen een desktop en niet de smartphone de belangrijkste computer was. Naast boeken verkochten we in het begin cd’s en videocassettes. Ondertussen zijn er al twintig categorieën bijgekomen, maar de strategie bleef dezelfde. Bol.com is de winkel die alles verkoopt. Dus moeten we het ruimste assortiment van de markt hebben.

“Software was de vierde categorie die we lanceerden. Ik was daar verantwoordelijk voor. Alle groothandels en Microsofts van deze wereld waren categoriek: ‘Oké, jullie kunnen boeken verkopen, maar software is een ander paar mouwen. Pak gewoon de tien best verkopende titels per subcategorie. Die zorgen voor 95 procent van de verkoop.’ Dat zou ons enorme investeringen in IT en logistiek besparen. Maar is het niet raar dat iemand anders beslist wat jij als klant mag kiezen? Bol.com is net opgericht omdat een traditionele winkel beperkingen heeft die niet meer van deze tijd zijn. Dus boden we toch het grootst mogelijke assortiment aan, en dat heeft direct gerendeerd. In de eerste dagen na de lancering was ‘Breien 2.0’ de beste verkopende titel. De groothandel was supertevreden, dat product lag al maanden te stof te verzamelen in zijn magazijn.”

Is de prijszetting van bol.com veranderd?

Schaeffer: “Prijs is belangrijk, maar niet de enige factor. Enkel op de prijs spelen, betekent bijvoorbeeld offers maken in het assortiment. Bol.com heeft de ambitie de beste winkel te zijn. Gemakkelijke betalingsmethodes, snelle levering en grootste assortiment zijn ook belangrijk. Natuurlijk speelt het regelmatig op de prijs. In de beginperiode hebben we een cd van Marco Borsato voor een belachelijk lage prijs aangeboden. Verkocht met verlies, maar dat was het waard. Heel Nederland zat op die cd te wachten en daarmee konden we het verschil maken met Free Record Shop en andere traditionele spelers.”

Draaien met verlies is niet duurzaam.

Schaeffer: “Een internetbedrijf krijgt vaak voor de voeten geworpen dat het geen winst maakt. Maar dat komt meestal omdat alle winsten weer in het bedrijf worden gestopt. Bol.com was van in het begin zeer solide. De winsten uit de verkoop van fysieke media hebben de expansie naar andere categorieën gesubsidieerd. Ook onze investeerders stonden achter die strategie.

“Na een aantal jaar hadden we tevreden kunnen zijn met een mediawinkel waar de winst van alle kanten uitspuit. Maar dan zat bol.com nu zwaar in de problemen. De boekenverkoop is nog oké, maar de markt van cd’s en zeker dvd’s is sterk gekrompen.”

Jullie zagen bol.com wel eerst als een mediawinkel.

Schaeffer: “De kentering is vrij vroeg gekomen. In 2003 zaten we met het management samen. De omzet bedroeg ongeveer 30 miljoen euro en we schreven omzetdoelstellingen op een bord voor de lange termijn. Eerst 50, dan 100. Maar dan vonden we niet stoer genoeg. 250 miljoen euro, daar werden we wel enthousiast van. We groeiden toen slechts met 7 miljoen euro per jaar. Het was dus extreem ambitieus.

“Eerst dachten we nog vooral aan uitbreiden in media om die doelstelling te halen. We hebben lang onderzocht of we niks konden doen met streaming- en downloaddiensten. Maar dan moet je in de hele wereld actief zijn. Kijk naar Netflix. Bovendien zagen we op termijn een geografische consolidatie in de e-commerce, onder meer Amazon in de VS en Rakuten in Japan. Bol.com moest een algemene e-commercespeler worden om zijn positie in Nederland veilig te stellen. Er was een window of opportunity, maar het moest wel veel sneller gaan. In plaats van één nieuwe categorie per jaar naar meerdere. Dat is het voordeel van durven te dromen, je handelt er ook naar.”

Bol.com openstellen voor andere handelaars was ook nodig voor die ambitie?

Schaeffer: “Het is begonnen met de tweedehandsverkoop van boeken. Mensen zochten massaal bij ons naar boeken die niet meer gedrukt werden, maar overal nog in kasten staan. Dat bleek uit de zoekwoorden. De tweedehandsverkoop was direct een succes. Dat maakte de uitgevers ongerust, zij vreesden dat elk tweedehands boek hen een nieuw boek zou kosten. Maar de globale markt groeit dan net, omdat mensen gemakkelijker schrijvers ontdekken dankzij het goedkopere tweedehandscircuit.

“Het komt altijd neer op de basisfilosofie van bol.com: de beste winkel zijn. Het is toch fout klanten niet te bedienen, uit vrees om een partner te bruuskeren? Op zijn Hollands gezegd, dan ben je geen knip voor de neus waard. Ons boekenassortiment groeide zo van 60.000 naar 300.000 artikelen.”

Voor andere producten kreeg u niet te maken met particulieren met een volle boekenkast, maar met professionele verkopers.

Schaeffer:“De pers verklaarde ons gek. We hielpen concurrerende handelaars met ons ‘Verkopen via bol.com’-platform. Maar de nadelen wegen niet op tegen de voordelen. In elektronica is het moeilijk om zowel in het aanbod als in de prijs de beste voorwaarden af te dwingen. Dankzij ‘Verkopen via bol.com’ kunnen we toch het beste assortiment aanbieden. No cure, no pay, is het principe. We vragen een faire vergoeding als er een transactie is, maar de deelnemende handelaren staan gratis in een webshop met ruim 1 miljoen bezoekers per dag.”

In 2012 zat bol.com aan 350 miljoen euro omzet en koos het voor een verkoop aan Ahold, bekend van Albert Heijn.

Schaeffer: “Bol.com stond niet officieel te koop. Het management hield wel de consolidatie goed in het oog. We zagen de wereldtop veel sneller groeien dan de kleintjes. Op termijn zouden wij ook te klein worden. Dus was ergens een veilige haven zoeken een goed idee. We hadden zelf al aan Ahold gedacht. Het is ook een Nederlands bedrijf en zeer innovatief, met meer dan 100 jaar retailervaring. Maar Ahold is zelf naar onze aandeelhouders gestapt.

“De sleutel lag bij Cyrte Investments en NPM Capital, onze toenmalige eigenaars. Met het management hadden we een kleine minderheidsparticipatie (minder dan 10 procent, nvdr). Van bij de start van de onderhandelingen zat het goed. Ahold maakte duidelijk dat het ons niet zou platdrukken en de cultuur van bol.com wilde behouden. Ahold verdient alle lof voor die aanpak.”

Grote concurrent Zalando wordt op de beurs gewaardeerd op 7,5 miljard euro. Bol.com is voor ‘slechts’ 350 miljoen verkocht.

Schaeffer: “Ik heb nooit wakker gelegen van de absolute cijfers van de deal. Ik ben zeer trots op de rol die bol.com speelt in Nederland. We hebben het goed gedaan, maar anderen zijn nog veel sneller gegroeid. Google is een generatiegenoot van ons en is veel groter.”

Toch wat spijt.

Schaeffer: “Neen, chronische ontevredenheid. In essentie is dat de bedrijfscultuur van bol.com en de reden voor het succes.”

In de zomer van 2015 stapte u op. Was het drie jaar na de overname toch te gezapig geworden?

Schaeffer: “Absoluut niet. De bedrijfscultuur en de ambitie zijn nog altijd die van de opstartjaren. Ik ben in de beste verstandhouding vertrokken, het afscheidsfilmpje op YouTube is daar de beste illustratie van. Het zit in mijn karakter om voortdurend nieuwe dingen te willen doen, en toch ben ik veertien jaar gebleven. De job is nooit saai geweest, vooral door de enorme groei. Ieder jaar waren er nieuwe uitdagingen.

“Ik kon gerust nog jaren doorgaan. Maar ik wilde liever te vroeg weg gaan dan te laat. Mijn leeftijd speelde ook mee. Ik ben eind de veertig en dat is nog een goede leeftijd om te ondernemen. Nu kan ik nog andere dingen proberen vooraleer de jaren beginnen te tellen.”