Frank Van Massenhove (topman Sociale Zekerheid): ‘We kiezen de verkeerde managers’

Meer dan duizend bedrijven bezocht Frank Van Massenhove al om het nieuwe werken te promoten, maar het haalt allemaal bitter weinig uit, vindt de overheidsmanager. “De meeste managers denken nog net als vroeger: de baas weet het altijd beter.”

Frank Van Massenhove, CEO van de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, is het vleesgeworden smeermiddel van zijn organisatie. Een echt bureau heeft hij net als alle anderen in zijn organisatie niet en hij probeert zo min mogelijk aanwezig te zijn op belangrijke vergaderingen _ “dan zit ik niet in de weg”. Wat hij wel doet, is voor iedereen beschikbaar zijn. Hij loopt door de gangen, vraagt iedereen hoe het gaat of maakt een grapje. Hij doet zelf de eerste stap, zodat iemand meteen kan zeggen wat er hem op de lever ligt. Die informele gesprekjes stellen Van Massenhove in staat te zien waar er iets stropt in zijn organisatie. Die problemen probeert de voormalige Overheidsmanager van het Jaar dan zo snel mogelijk op te lossen.

Het interview vindt plaats in een geluidsdichte kubus op de benedenverdieping van het departement Sociale Zekerheid in de Brusselse Financietoren. Naast de kubus zijn er plekjes voor projectwerk, of om even alleen te werken. Overal is gewerkt met geluidswerend materiaal, de vergaderzalen hebben Portugese namen – het moet niet altijd Engels zijn – en de stoelen hebben felle kleuren. Werken mag leuk zijn. Het interieur maakt de nieuwe organisatiecultuur zichtbaar, maar het is niet de essentie, zegt Van Massenhove. “Het probleem van het nieuwe werken is dat iedereen altijd denkt dat het te maken heeft met leuke meubels of met thuiswerken. Voor mij gaat het om een totaal andere cultuur, een andere manier van leidinggeven en een andere verhouding tussen management en werknemer.”

Van Massenhove zegt dat hij erg schrok van de manier waarop Paul Lembrechts, de nieuwe CEO van de VRT, in sommige media werd weggezet als een grijze muis met weinig visie. “De media hebben nog niet door dat de ‘visionairen’ de grote brokkenmakers zijn. Waarom zou iemand een grijze muis zijn voor zijn organisatie omdat hij zegt dat hij mogelijk zelf niet de beslissing neemt. Dat is flauwekul. Het zit nog in het gestalt van veel mensen dat de manager de slimste van de bende moet zijn en als een profeet moet voorzien wat er zal gebeuren. Door zo te denken, krijg je de verkeerde managers.” De frustratie dat zijn vele lezingen over het nieuwe werken weinig hebben opgeleverd, heeft Van Massenhove niet ontmoedigd. Hij is van plan na zijn loopbaan bij Sociale Zekerheid de raden van bestuur van bedrijven te adviseren, om er mee voor te zorgen dat de juiste managers worden gekozen. Want de kwaliteit van de CEO’s gaat eerder achteruit dan vooruit, vindt hij. De overheidsmanager vindt de oude, autoritaire beleidsvoering nog sterker dan vroeger terugkeren en ziet indicaties dat werknemers minder gelukkig worden op het werk omdat ze steeds minder te vertellen hebben over de wijze waarop ze hun werk organiseren.

“Het nieuwe werken gaat niet over wat je doet, maar hoe je het doet”, zegt Van Massenhove. “Velen zien niet in dat het ‘wat’ bepaald wordt door het ‘hoe’. Ik ben ervan overtuigd dat wat je doet, bepaald wordt door de cultuur van het bedrijf en iemand zich voelt in het bedrijf. Je wil als werknemer dat je er professioneel en als mens op vooruit gaat. Dat je werkt in een open cultuur, waarin je over veel kan meebeslissen, zelfs over de strategie. Dat het bedrijf de manier waarop het zijn producten maakt verandert, zodat het beter tegemoet komt aan wat de burger verwacht. Maar ik zie net het omgekeerde gebeuren. Dat komt omdat mensen alles in systemen willen gieten.”

Niemand kan toch zonder systemen ? Bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid zijn er ongetwijfeld ook systemen.

Frank Van Massenhove: “Ik heb niets tegen systemen op zich, als er maar voldoende ruimte voor de mensen is om het aan te passen. Wij werken bijvoorbeeld ook met aspecten van lean (managementfilosofie die verspilling elimineert, nvdr), maar niet op een instrumentele manier. We kijken wat we kunnen gebruiken in onze organisatie. Je moet je mensen toelaten om daarmee te spelen en daarna kijken wat je kunt gebruiken voor je organisatie. Ik heb tot mijn scha en schande moeten leren dat innovatie alleen werkt wanneer ideeën worden gedragen én aangedragen door je mensen. Het tweede wordt vergeten. Het management bedenkt iets totaal nieuws en legt dat in het slechtste geval gewoon op. Of de managers beperken zich ertoe zoveel mogelijk mensen te overtuigen om hun idee te volgen. In dat geval wordt de nieuwe manier van werken een beetje gedragen in de organisatie, maar is ze nooit aangedragen door je mensen. Onze mensen komen zélf met allerlei voorstellen.”

Komt het door de economische crisis dat het nieuwe werken volgens u eerder achteruit dan vooruit gaat? Het is geen prioriteit in de bedrijven.

Frank Van Massenhove: “Ik herinner me een studie van Unizo waarin staat dat sinds 2008 innovatie vooral is uitgevoerd door middelgrote familiebedrijven. Zij zijn blijven innoveren, terwijl de anderen vooral in de kosten sneden en onnodige uitgaven beperkten. Dat betekent volgens mij dat het nieuwe werken niets te maken heeft met de crisis. Het ene bedrijf doet het wel, het andere niet. Wie er wel voor koos, heeft absoluut niet slecht gepresteerd. Mensen als Wouter Torfs of ikzelf worden overal gevraagd om te komen spreken. Er is veel interesse voor wat we zeggen, maar dikwijls zie je mensen achteraf terugdeinzen. Ze willen wel enkele dingetjes toepassen, maar ze passen ervoor de bedrijfscultuur helemaal te laten omslaan. Daar is niet zozeer visie, maar vooral veel moed voor nodig.”

Hoe komt het dat familiebedrijven meer inzetten op het nieuwe werken en innovatie?

Frank Van Massenhove: “Mijn stelling in dat we nog altijd de verkeerde managers kiezen. Net daarom wil ik meer werken met de mensen die beslissen over wie de nieuwe CEO wordt in een bedrijf. Als je een manager hebt die top-down denkt, moet er al bijna een blikseminslag zijn – zoals Saul heeft meegemaakt in de Bijbel – voor hij verandert. Je kunt beter vanaf het begin iemand op die post zetten die anders over de zaken denkt. Hoe komt het dat Nederland zo veel multinationals heeft en wij bijna geen? Omdat al die Nederlandse multinationals begonnen zijn als familiebedrijven en zijn doorgegroeid. Terwijl heel wat Vlaamse ondernemers snel de boel verkochten, zochten de Nederlandse families een CEO om hun bedrijf uit te bouwen en op de waarden te letten. De bedrijven die dat hebben gedaan, vinden zich constant opnieuw uit. Philips is daar een prachtig voorbeeld van. Dat hebben wij vroeger te weinig gedaan in België, maar ik zie nu wel heel wat slimme familiebedrijven. Zij laten hun cultuur niet verloren gaan. Ik hoop dat zij de bron worden voor meer waardecreatie in ons land, veel meer dan multinationals.”

Niet alleen familiebedrijven, maar ook een starter als Bubble Post vertrekt vanuit zijn waarden . Misschien vindt het nieuwe werken makkelijker ingang bij start-ups omdat ze nog geen structuur hebben?

Frank Van Massenhove: “Het is moeilijk om in grote organisaties zelfsturende structuren te bouwen waarin niet de baas beslist, maar hij zijn medewerkers helpt te zoeken naar een oplossing. Bij momenten word een CEO zelfs ontmoedigd omdat een heel pak van zijn mensen zegt ‘beslis jij maar, dan ben ik op mijn gemak’. Die situatie vind je minder bij starters, omdat zulke bedrijven mensen aantrekken die willen meebeslissen over wat er gebeurt in het bedrijf. Mensen die niet willen meebeslissen, beginnen liever bij een multinational of bij een ministerie. Wat ze niet doorhebben, is dat ze daardoor ongelukkig worden. 92 procent van onze mensen mag zelf beslissen waar en wanneer ze werken, maar sommigen bleven elke dag van nine to five naar kantoor komen. Toen bleek dat ze even gelukkig of nog gelukkiger waren dan de andere werknemers, begreep ik dat niet. Ondertussen weet ik dat het de mogelijkheid om te doen wat je wil is die telt.

“Grote hiërarchische bedrijven zijn als een volière vol vogeltjes die nog nooit vrij gevlogen hebben. De meeste CEO’s die de hiërarchie willen veranderen, zetten de deur van de volière open, maar de vogeltjes blijven gewoon zitten. ‘Mijn mensen kunnen de vrijheid niet aan om samen met mij te beslissen’, zeggen ze dan. Volgens mij is het enige wat werkt om de cultuur de veranderen de volière afbreken, veel geduld hebben en je mensen blijven aansporen om uit te vliegen.”

Geduld hebben gaat in tegen de intuïtie van CEO’s om snel vooruit te willen gaan.

Frank Van Massenhove:“Als een CEO dit proces wil versnellen, moet hij CEO leren te zwijgen. Een CEO ziet snel verbanden en mogelijkheden omdat hij daarop getraind is. We hebben het geduld niet om naar onze mensen te luisteren. Als nummer één moet je je veel vragen stellen over waarom je iets doet of waarom iemand iets voorstelt, zonder zelf meteen te zeggen hoe je zelf de zaken wil aanpakken. De volgende stap, waar wij nu in zitten, is dat het management nog amper bij de medewerkers zit die de beslissingen nemen. Dat komt omdat de CEO in de weg zit van de allergrootste vernieuwing. Grote vernieuwing gebeurt doordat mensen met bijna nonsensicale, absurde voorstellen komen.”

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

Frank Van Massenhove:“Al onze dossiers zijn digitaal. Je kunt de voortgang ervan online volgen via een wachtwoord. Wij hebben een callcenter voor dossiers van mensen met een handicap, waar die dag en nacht zoveel naar belden dat onze 21 mensen het niet konden bolwerken. We merkten snel dat het probleem niet aan het callcenter lag, maar dat de bellers oude mensen waren die wel vertrouwd zijn met de telefoon, maar niet met het internet. Aanvankelijk wisten we niet hoe we dat konden oplossen, tot een jong meisje bij ons zich afvroeg waar de mensen die belden gingen om te klagen wanneer ze met een probleem zaten. Dat bleek bij de OCMW’s en ziekenfondsen te zijn. Dus gaven we die toegang tot onze digitale dossiers. Nu zijn er duizenden mensen die die onze dossiers uitleggen aan de mensen die bij hen langskomen, en wij hoeven die niet betalen. Ons probleem in het callcenter is opgelost. We hebben ons toen ook gerealiseerd dat we ons beter helemaal als backoffice konden inrichten en vragen aan de gemeenten, OCMW’s en ziekenfondsen om de eerste lijn voor ons te doen. Als ik bij de vergadering aanwezig was geweest, had dat meisje die vraag wellicht nooit gesteld.

“Nog een voorbeeld. Onze inspecteurs staken heel wat werk in kleine fraudegevallen, maar dat leverde nauwelijks iets op. We wilden meer tijd kunnen steken in de grote fraudeurs. We bouwden een van de beste dataminingsystemen van de wereld om de harde fraudeurs aan te pakken. Voor de kleine gevallen stelde iemand van ons voor om een brief te sturen waarin de persoon niet werd beschuldigd van fraude, maar waarin we suggereerden dat hij een fout had gemaakt. Toen die medewerker dat voorstelde, werd er eerst mee gelachen. Nu passen we dat toe, en het werkt. Wat bleek? Toen wij vroeger een inspecteur stuurden voor kleine fraudegevallen, waren de mensen zo kwaad dat ze de beslissing aanvochten. Nu maakt bijna negentig procent de zaak in orde. De kostprijs is die van een brief, en wij kunnen ondertussen achter de grote fraudeurs aangaan. Onze staatssecretaris heeft onlangs nog gezegd hoeveel groter de resultaten van de strijd tegen sociale fraude zijn (plus 30 procent in 2015, nvdr). Allemaal dankzij een systeem waarover we in het begin niet eens durfden te praten met de politici, uit vrees dat ze het zouden afschieten.”