Het geheim achter goed leiderschap: ‘Laat je werknemers zelf hun taken kiezen’

Een team op sleeptouw nemen is zelden vanzelfsprekend. In De kleren van de leider nemen Koen Marichal en Jesse Segers het leiderschap onder de loep aan de hand van negentien inzichten. Wij bieden u een selectie uit het boek aan.

‘We zijn emotionele wezens. We doen wat ons gelukkig maakt. Geluk is geen hippiegevoel. Het gaat over met iets waardevols bezig zijn dat bijdraagt aan de gemeenschap. Als wat je wilt bereiken je niet gelukkig maakt, dan ben je een heel ongelukkig mens. Dan zul je ook niet slagen. En wat maakt ons gelukkig? Dat is zelfdeterminatie. Dat we zo veel mogelijk mogen beslissen hoe we leven. De mens moet de regisseur zijn van zijn leven. Dat was het uitgangspunt’, aldus Frank Van Massenhove, voorzitter en vernieuwer van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid.

Zelfdeterminatie bestaat uit drie elementen: autonomie, gemeenschapsgevoel en competentie. In het Engels krijg je ABC: autonomy, belonging & competence. De essentie van deze sterk onderzochte motivatietheorie is dat alles wat extrinsiek opgelegd wordt demotiverend werkt in vergelijking met vrijwillig gekozen taken. Mensen willen zelf kunnen kiezen. Dat verklaart waarom mensen opeens minder gemotiveerd zijn als ze betaald worden voor een taak die ze de dag daarvoor nog vrijwillig deden. Van de ene dag op de andere voelt het niet meer aan als iets dat ze willen doen, maar eerder als iets dat ze moeten doen.

Van je hobby je beroep maken zou dus weleens minder leuk kunnen zijn dan je denkt. Ook bonussen kunnen een negatief effect hebben op motivatie: medewerkers hebben minder het gevoel dat ze goed presteren als gevolg van een intrinsieke motivatie om te excelleren, maar meer omdat dit van hen verwacht wordt vanuit de organisatie.

Maar welke implicatie heeft dit voor leiderschap? Leiderschap beïnvloedt mensen om te veranderen. Deze verandering zal duurzamer zijn als mensen hiervoor kiezen uit vrije wil. Als mensen uit vrije wil keuzes maken, zelfs in heel beperkte mate, zonder externe druk, beloningen of straf, dan passen mensen hun zelfbeeld aan. En omdat mensen trouw willen blijven aan zichzelf, zullen ze in dezelfde lijn blijven handelen en zo hun keuzes en hun zelfbeeld verder bevestigen.

Robert Cialdini, de grote expert op het vlak van invloed beschrijft het volgende experiment. Kinderen moeten even wachten in een kamer met vijf stukken speelgoed. Met het aantrekkelijkste stuk speelgoed, een robot, mogen ze niet spelen. De ene groep kinderen kreeg de waarschuwing: ‘Het is fout om te spelen met de robot, en als je het doet, zal ik boos zijn en je straffen.’ De andere groep kreeg dezelfde waarschuwing, maar zonder bedreiging: ‘Het is fout om te spelen met de robot.’ Daarna verliet de experimentleider de kamer. Bijna 100% van de kinderen van de twee groepen gehoorzaamde. Het verschil kwam 6 weken later. De kinderen werden opnieuw geconfronteerd met de robot, in een andere kamer en zonder waarschuwingen. Van de eerste groep begon 77% te spelen met de robot, van de tweede groep 33%. Moraal van het experiment: zodra er straffen of beloningen in het spel zijn, nemen mensen minder eigenaarschap van hun beslissingen.

Cialdini stelt ook dat vrije wil nog beter werkt als de keuze moeite kost en bekrachtigd wordt, door ze bijvoorbeeld op papier neer te schrijven of publiekelijk kenbaar te maken. Verkopers hanteren vaak het principe van vrije wil en consistentie. Ze maken hun aanbod mooier dan het is. Zodra de mensen beslist hebben, zullen ze achteraf minder gemakkelijk op hun beslissing terugkomen, ook al blijken er ‘apen uit de mouw’ te komen. Hetzelfde principe verklaart ook waarom een kleine stap in de foute richting de volgende uitlokt: ‘Wie a zegt, kan evengoed b zeggen.’ Zo ontstaat normvervaging en daarom kan het dat ‘goede mensen uiteindelijk slechte dingen doen’.

Als teamleider is het dan ook zinvol om mensen zelf hun taak (publiekelijk) te laten kiezen, en hen daarna bijvoorbeeld te vragen schriftelijk na te denken over mogelijke obstakels om deze taak tot een goed einde te brengen, en wat succes in deze taak voor hen betekent. Doordat ze de taak zelf kiezen en betekenis geven, blijven ze een gevoel van controle houden over hun werk. En zolang dat het geval is, kan de leider de intrinsieke motivatie verder verhogen door gebruik te maken van deadlines, verbale erkenning en feedback over iemands competentie. De leider dient wel consistent te blijven door ook aan te zetten tot zelfobservatie en -evaluatie: ‘Hoe vind je dat je het gedaan hebt?’ Op die manier vindt er geleidelijk aan een shift plaats van externe aanmoediging door de leidinggevende naar interne aanmoediging door de werknemer zelf.

Aangezien leiderschap pas bestaat als er volgerschap is, kan het dus niet duurzaam werken op basis van dwang of autoriteit. Je kunt leiderschap wel claimen, maar als niemand daarop ingaat, dan heb je het niet. Leiderschap en keuzevrijheid gaan samen. Leiderschap in een organisatie kan dan ook toenemen als medewerkers een groter gevoel van keuzevrijheid krijgen. Bij zelforganisatie hebben individuen invloed op de manier waarop het werk gedaan wordt. Bij zelfsturing gaat het nog een stapje verder. Hier kan het individu ook beïnvloeden wat er gedaan moet worden en waarom dat dient te gebeuren.

Zelfsturing is hot vandaag en surft mee op de ruime aandacht voor ondernemerschap, start-ups en ondersteunende contexten zoals incubatoren. Ook klassieke, meer hiërarchische en bureaucratische organisaties zetten in op meer zelfsturing om zo een hogere graad van betrokkenheid, eigenaarschap en flexibiliteit bij hun medewerkers te bereiken. Hoe meer mensen uit vrije wil kunnen kiezen, hoe harder ze zich spontaan zullen inzetten voor hun taken en hoe meer eigenaarschap ze zullen tonen. Zonder keuzevrijheid blijft vertrouwen beperkt, motivatie extrinsiek en inzet berekend.

De jezuïeten pasten het principe van zelfsturing tot in de perfectie toe. Opgericht in de 16de eeuw zijn ze vandaag nog springlevend. Van bij de start getuigden de jezuïeten van ondernemingslust en klantgerichtheid. Ze pasten zich aan als topconsultants. Ze leerden de lokale talen, schreven woordenboeken, brachten land in kaart, ontwikkelden unieke kennis en werden zo intimi van de Moghul in Agra, de Chinese keizer in Bejing en de Japanse keizer in Kyoto. Hun kennis en hun netwerk verbonden West en Oost, Noord en Zuid. De menselijke tol was hoog. Voor elke geslaagde zending sneuvelden er tientallen andere jezuïeten op zee, door ziekte of uitputting of in gevangenschap. Communicatie duurde jaren. ‘Bedenk dat het 3 jaar en 9 maanden zal duren voor je mijn antwoord zal ontvangen op een order van jou’, schreef een jezuïet in Maleisië naar Rome.

Wat is hun bedrijfsgeheim? Het radicaal kiezen voor zelfsturing vanuit zelfbewustzijn. Elke nieuwe ‘rekruut’ doorloopt gedurende een maand een reeks van spirituele oefeningen in isolement. Na deze training onderkennen de aspirant-broeders hun eigen emoties en drijfveren beter en nemen ze beslissingen op een vrijere, meer onthechte manier. Met dit persoonlijke leiderschap onderscheiden ze zich van andere religieuze ordes die zich meer concentreren op hun relatie tot God. Tezelfdertijd delen ze een streven naar excellentie en stellen voor zichzelf heroïsche doelen. Hun scholen gaan niet enkel om de ontwikkeling van jong talent, maar om het ontwikkelen van de wereld. ‘Magis’ is hun principe: blijvend zoeken naar ‘hoe het beter kan’. Dat koppelen ze aan vindingrijke actie. Ze sluiten zich niet op in abdijen, maar gaan naar alle windstreken van de wereld, nemen lokale gewoontes over om invloed te verwerven en hun hogere doel te bereiken. Het zijn de entrepreneurs van God. Ten slotte hebben ze een positieve, waarderende kijk op de wereld. Ze hebben elkaar broederlijk lief en kijken zonder vooroordelen naar anderen. Juist die openheid deed hen het vertrouwen winnen van de meest diverse machtshebbers.

Zelfsturing associëren we dan ook gemakkelijk met de missionaire organisatievorm zoals beschreven door Mintzberg en verklaart de kracht van vrijwilligersorganisaties ten goede, maar ook ten kwade zoals Al Qaida of IS. Aan het hoofd van zo’n organisatie staat een bezielende leider, een morele autoriteit. Deze dwingt respect af, niet zozeer door te controleren en te bevelen, maar als referentie guur voor de missie en de waarden van de organisatie. Een onderdeel van die waarden is het tegengaan van overdadige hiërarchie en bureaucratie om zelfsturing te maximaliseren.

Manu Claeys van Straten-Generaal, dat de motor vormt van de coalitie met Ringland en Ademloos en zo onder meer weegt op het beslissingsproces over de Oosterweelverbinding in Antwerpen formuleert het zo: ‘Dat hebben we altijd afgeblokt, het werken met subsidies, het zoeken naar een vaste plek, het uitbouwen van een structuur. Al zeventien jaar. De verleiding is soms groot, maar we blijven inzetten op autonomie. We komen maandelijks samen als stuurgroep en iedereen mag daarbij aansluiten. Voor de rest werken we met satellieten en werkgroepen. Wat ons bindt, is onze missie: ‘Hefboom zijn om via burgerparticipatie leefkwaliteit te beschermen en te bevorderen.’

Hij is zelf primus inter pares door een ontzettende gedrevenheid voor goede ruimtelijke ordening: ‘Ik heb dat altijd gehad. Ik kan niet in een stad komen of ik vraag me af hoe die ordening tot stand gekomen is en hoe het beter kan.’ Hij vertrekt in elke onderhandeling ook vanuit de inhoud: ‘Kennis is heel belangrijk. Ik geloof heel sterk in collectief expertise samen krijgen en zo het dossier doorgronden.’

Ook in de privésector zijn er voorbeelden van doorgedreven zelfsturing op organisatieniveau. Cronos Groep is opgericht als IT-bedrijf door Jef De Wit in 1991. De groep telt ondertussen meer dan 4 500 medewerkers en bestaat uit meer dan 300 redelijk zelfstandig functionerende bedrijfjes. Centrale sturing is minimaal beperkt tot ondersteunende diensten zoals leasingwagenbeheer, personeelsadministratie en boekhouding. Zelfsturing zit in de kern van het DNA van de groep. Jef De Wit: ‘Ik heb een bepaald kader, een reflectie van de werkelijkheid, een minimale versie, zoals je in de wetenschap een aantal parameters uitschakelt bij een experiment. Wij hebben een scherpe focus op kennis, op inhoud. We organiseren ons horizontaal met minimale overhead. Finaal gaat het over mensen. Daar zijn we nogal goed in. Wij creëren een context waarin mensen hun doel kunnen realiseren. Wij geven omkadering, zoals bij topsport, zodat de spelers zich kunnen concentreren op het maken van goals.’

Cronos Group is een voorbeeld van een organisatie die zo gestart is en er in slaagt een cultuur van zelforganisatie intact te houden. Hetzelfde stellen we vast bij leiders die hiërarchische organisaties meer gedeeld willen maken, zoals onder meer Johan ijs bij KBC, Katlyn Colman bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen en Machteld Verbruggen bij Thomas More. Zij zijn heel bewust bezig met het creëren van het juiste kader. Johan Thijs: ‘We spreken een kader af, en binnen dat kader kunnen de mensen hun ding doen. Daar heb ik echt geen probleem mee… Ik ben daar heel open en transparant in.’ Machteld Verbruggen: ‘Vertrouwen en verantwoordelijkheid, en dan zelfsturend ervoor gaan, dat is het. Op mijn vorige werk heeft mijn baas mij één keer proberen te sturen. Ik ben naar hem gegaan en heb gezegd: “Dat werkt niet”, en hij antwoordde: “Neen, dat werkt niet.”‘ Katlyn Colman: ‘Zelfsturing zet minder strak de kantlijnen uit en dus moet je het doel definiëren, indicatoren afspreken met de mensen. Dat is een inspanning die van de algemeen directeur moet komen, denk ik, dat doel meegeven, die inspiratie geven, dat vertrouwen daaraan geven. Je kunt dat niet expliciet genoeg doen.’

Uit een analyse van casestudies van organisaties met een hoge mate van zelfsturend samenwerken distilleren we zes lessen. Ten eerste bouwen best practice organisaties actief remmingen voor zelfsturend samenwerken af. Hiërarchieën worden ontmanteld en de bestaande niveauverschillen worden ontdaan van statussymbolen. Titels betekenen weinig of niets. Functietitels en organigrammen worden afgeschaft. Ze maken plaats voor ‘afspraken’. Formele, gestandaardiseerde controle- en beheerssystemen worden tot een minimum herleid. Dit afbouwen van management betekent ook minder managers en staffuncties in de organisatie en een uiterst slank hoofdkantoor. In Buurtzorg, een thuis- verpleegorganisatie met meer dan 7.000 medewerkers is het aantal staffuncties minder dan 30. Er wordt ook minder formeel vergaderd. Strategie en planning worden minder rationeel en analytisch benaderd en meer gezien als een voortdurend proces van werkbare oplossingen en snelle iteraties, waarbij zo veel mogelijk beslissingsbevoegdheid zo dicht mogelijk bij het uitvoeringsniveau gelegd wordt.

Ten tweede ontwikkelen zelfsturende organisaties een minimale, maar doorleefde waarde en missie. Helderheid over deze essentiële organisatievraagstukken werkt integrerend als een soort collectieve, verbindende identiteit tegenover de meer desintegrerende dynamiek van zelfsturend samenwerken. Dit is geen kwestie van formele, rationele, top-down communicatie. Waarden en missie worden in hoge mate informeel ontwikkeld, gedeeld, versterkt en geborgd in organisatiespecifieke gewoontes. In het proces van ‘bevrijden’ van organisaties ontstaan gaandeweg ongeschreven wetten waaraan iedereen zich houdt. Deze doorleefde ‘organisationele grondwet’ werkt richtinggevend voor dilemma’s, belangenconflicten, individuele verwachtingspatronen. Ze bepalen of je erbij hoort of niet.

Ten derde ontwikkelen best practice organisaties een cultuur van vertrouwen en openheid. Vertrouwen is naast de organisationele grondwet het tweede substituut voor controle in bevrijde organisaties. Daarbij gaat het niet over het soort basisvertrouwen op basis van homogeniteit. Het is juist die primaire vorm van vertrouwen die uitgewerkte managementsystemen uitgelokt heeft. Het vertrouwen moet gebaseerd zijn op naleving van de grondwet en op output-gerichte informatie. Transparantie is essentieel. Er mag geen reden zijn om informatie achter te houden. Informatie mag niet gebruikt worden om informele macht uit te oefenen of wantrouwen te genereren. Iedereen heeft alle informatie nodig om zelf de juiste beslissingen te kunnen nemen.

Ten vierde besteden best practice organisaties veel zorg aan kritische teamingprocessen. Zo besteden ze specifiek aandacht aan coördineren en conflict oplossen, beslissingen nemen en evalueren en verlonen. Zelfsturend samenwerken vraagt een hoge mate van kunnen samenwerken zonder domineren of zonder macht te gebruiken. Medewerkers worden systematisch getraind in conflictbeheervaardigheden of geweldloos communiceren. Daarnaast zijn transparante beslissingsprocessen ook cruciaal. Autoritaire beslissingen worden niet meer getolereerd. Anderzijds kan te veel streven naar consensus de snelheid uit beslissingsprocessen halen: het klassieke risico voor gedeeld leiderschap. Dat wordt gecounterd door duidelijke autonomie en bijvoorbeeld het proces van ‘verplicht adviseren’. Iedere persoon kan autonoom beslissen, maar moet verplicht advies vragen aan de mensen die de gevolgen van de beslissing zullen voelen en aan materie- experten. Deze kunnen geen veto stellen. Ten slotte zetten deze organisaties in op peer-gebaseerd prestaties beoordelen en verlonen. Dat is een cruciale hoeksteen om de machtsstructuur te doorbreken en het vertrouwen in de organisatie te bewerkstelligen. De beoordeling gebeurt tegen heldere KPI’s en doelstellingen en wordt gedeeld.

Ten vijfde vervangen dit soort organisaties de zekerheid die ze vonden in formele managementsystemen door de zekerheid van continu ontwikkelen. Het geloof in de kracht van ontwikkeling zorgt ook voor tolerantie voor ambiguïteit en onzekerheid. De ondersteuning op het vlak van ontwikkeling is cruciaal. Organisaties institutionaliseren praktijken van ontwikkeling. Aanwerving van nieuwkomers duurt vaak lang en wordt sociaal georganiseerd. Er moet een fit zijn met de cultuur, missie en richting van de organisatie. Integratie van nieuwkomers is belangrijk met training in sleutelvaardigheden, gesprekken met sleutelpersonen en dergelijke meer. Organisatieontwikkeling gebeurt door middel van regelmatige reflectieve bijeenkomsten en jaarlijkse evenementen waarin de waarden, missie en richting bespreekbaar gemaakt worden, vaak via verhalen, dankwoorden, beelden, symbolen. Ook coaching en mentoring zijn belangrijk.

Ten zesde besteden deze organisaties aandacht aan structuren van empowerment. Typisch organiseren ze zich in kleinere, zeer autonome units die niet centraal gecontroleerd, maar ondersteund en gecoacht worden. De structuur van empowerment is belangrijker dan zijn of haar leiders die er ten dienste van staan. Leiderschap wordt voor een groot deel overgelaten aan spontaan initiatief. De situatie, de opportuniteit, de medewerker zelf bepaalt wie de leiding neemt. Niemand heeft het recht om iets op te leggen. De structurele empowerment toont zich ook in de fysieke architectuur van de organisatie, waarbij zelfstandige units zelf de inrichting kunnen bepalen en strikte muren taboe zijn.