Wat is het geheim van een onsterfelijke onderneming?

‘Een bedrijf succesvol houden, vereist een maniakale toewijding gedurende 24 uur per dag’, zegt Fons Van Dyck. De marketingexpert legt in ‘De onsterfelijke onderneming’ uit waarom dat succes zo’n aartsmoeilijke klus is en illustreert dat met de bewogen geschiedenis van de techgigant Apple.

Fons Van Dyck wist het toen zelf nog niet, maar ongeveer tien jaar geleden begon hij op een zebrapad in Brussel in een discussie met VUB-rector Caroline Pauwels aan De onsterfelijke onderneming. Dat boek ligt nu in de rekken en daarvoor interviewde hij captains of industry zoals Jef Colruyt en Christian Van Thillo (zie kader CEO’s getuigen). “Opeens vroeg ze mij waarom ik nog nooit aan een doctoraat had gedacht”, zegt Fons Van Dyck. De marketingexpert leidt Think BBDO, dat is gespecialiseerd in strategisch advies. “Ik had toen genoeg om handen, maar het bleef mij wel uitdagen. Ik ben altijd meer een socioloog geweest dan een marketeer. Den brug slaan tussen het bedrijfsleven en de samenleving zit in de bedrijfscultuur van BBDO.”

“Andere jonge vijftigers in mijn omgeving kochten een Harley Davidson, trokken naar de Himalaya of hadden opeens een jongere vriendin. Een doctoraat halen leek mij een originele midlifecrisis ( lacht). Ik moest weer van nul beginnen. Mark Elchardus werd mijn promotor. ‘Lees u eerst een beetje in en kom binnen zes maanden terug’, zei hij. Ik heb alle klassiekers uit de sociologie gelezen en ben op de theorieën van Talcott Parsons, de belangrijkste Amerikaanse socioloog van de 20ste eeuw gestoten.”

Van uw doctoraat heeft u nu een boek gemaakt voor het brede publiek. Wat is het geheim van een onsterfelijke onderneming?

FONS VAN DYCK. “Het AGIL-model van Parsons, dat aan de basis van mijn boek ligt, lijkt eenvoudig, maar je hebt tijd nodig om het volledig te doorgronden (zie kader Een sociologische theorie die haar bedenker overleeft). De heel compacte samenvatting is: je moet veranderen om meer van jezelf te worden. Een beetje paradoxaal, maar dinosaurussen overleven nu eenmaal niet en kameleons die achter elke modegril lopen, evenmin.

“In bedrijfsstrategie gaat het vaak over de korte termijn. Ik wou achterhalen waarom sommige bedrijven honderd jaar worden en andere zo snel verdwijnen. Het aantal boeken en studies over dat onderwerp is zeer beperkt, met de managementklassieker Built to last van Jim Collins als bekendste voorbeeld.”

Waarom koos u voor een model van een socioloog en Apple als bedrijfscase?

VAN DYCK. “In de jaren vijftig heeft Talcott Parsons een theorie geformuleerd over hoe sociale systemen lang kunnen bestaan. Ik wou nagaan of de successen en de mislukkingen van Apple kunnen worden verklaard aan de hand van het model van Parsons. Toen ik er in 2014 aan begon, was er nog veel twijfel of Tim Cook wel een goede opvolger was voor de in 2011 aan kanker overleden CEO Steve Jobs. Ik kon natuurlijk niet vermoeden dat Apple vorig jaar meer dan 1000 miljard dollar waard zou zijn op de beurs.

“Apple is een iconisch merk, maar het was vooral door zijn bewogen geschiedenis en bekendheid een goede case. Over geen enkel ander bedrijf is zo veel geschreven. Ik wou de volledige geschiedenis van Apple bekijken. De periode na het gedwongen vertrek van Jobs midden de jaren tachtig tot zijn terugkeer eind jaren negentig is bijzonder interessant. In de jaren negentig versleet het bedrijf drie CEO’s. Er zijn minstens evenveel waardevolle lessen te trekken uit die donkere jaren als uit de glorieperiodes.”

Wat zijn de grootste misverstanden over Apple?

VAN DYCK. “Apple presenteert zich al vanaf de oprichting als een hip, creatief en open bedrijf. Voor mij is het een gesloten systeem dat zweert bij zijn eigen technologie, maar wel de wereld wil veranderen met zijn producten. ‘ We don’t ship junk‘, was en is het motto. Jobs was een charismatische leider en oprichter, maar botsende ego’s zijn niet de hoofdreden geweest voor de problemen bij Apple aan het begin van de jaren tachtig. Het ging toen in de eerste plaats over functies en tegengestelde belangen over de koers van het bedrijf. De nieuwe CEO, John Sculley, door Jobs binnengehaald, wou vooral zijn financiële doelen halen. Jobs (die gemarginaliseerd was in zijn eigen bedrijf, nvdr) bleef trouw aan de kernidentiteit en wou de winst opofferen om een revolutionaire computer tegen een democratische prijs voor de massa te maken. Maar de Macintosh werd bij zijn lancering in 1984 een commerciële mislukking, onder meer omdat hij te duur was. Daarom zette de raad van bestuur Jobs aan de deur. Toch straf om ontslagen te worden in het bedrijf dat je zelf hebt opgestart.

“Na zijn terugkeer in 1996 zagen we geen andere Jobs. Tot het einde van zijn leven bleef hij een verwaande zonnekoning, een despoot die mensen voor het minste kon ontslaan. Maar zijn managementstijl was wel veranderd. Bij zijn eerste passage bij Apple creëerde hij vooral silo’s. Hij heeft nog een piratenvlag boven zijn eigen afdeling gehangen en is openlijk de confrontatie aangegaan met de rest van het bedrijf. Bij zijn terugkeer begreep hij dat het geheel belangrijker was dan de som van de delen. Zijn managementvisie legde Jobs vaak uit aan de hand van The Beatles. Paul McCartney, John Lennon, Ringo Star en George Harrison waren afzonderlijk zeer goede artiesten, maar als collectief waren ze nog sterker.”

U ziet een bedrijf als een sociaal systeem. Is zakelijk succes een bijproduct van een goed team?

VAN DYCK. “Ja, al gaat het model van Parsons een stuk verder. Het benadrukt hoe verschillende en tegengestelde krachten op een sociaal systeem inwerken en hoe die in evenwicht moeten zijn. Jezelf blijven door te veranderen, en ook de boel samenhouden. Dat is de basis van duurzaam succes.”

En als u ergens de prioriteit moet leggen?

VAN DYCK. “De eigen identiteit, cultuur en waarden consistent houden. Dat kwam in de gesprekken met Belgische CEO’s voor dit boek ook heel erg naar voren. Jef Colruyt en Michiel Moortgat verwezen heel vaak naar de wortels van hun bedrijven. Het is opvallend hoezeer CEO’s van zulke succesvolle bedrijven trouw willen blijven aan de waarden van hun voorvaderen. Culture eats strategy for breakfast.”

Zijn er gemeenschappelijke waarden in het Belgische bedrijfsleven?

VAN DYCK. “Er zijn enkele gemeenschappelijke kenmerken door het overwicht aan familiebedrijven. Belgische bedrijven zoeken pragmatisch naar evenwichten en compromissen. Een andere rode draad is zuinigheid. Dat is ook te zien in de geportretteerde bedrijven in het boek. Het geld wordt niet over de balk gegooid. CEO’s vliegen hier in economyclass. Eigenlijk regeert hier eeuwen na de val van Antwerpen in de 16de eeuw nog altijd een soort protestantse ethiek: we leven om te werken.

“Als familiebedrijven uiteindelijk toch verwelken in de latere generaties, is het vaak omdat men dat omdraait: werken om te leven. Een bedrijf succesvol houden, vereist een maniakale toewijding van 24 uur per dag. Jobs was daar een mooi voorbeeld van. Hij was vaak een micromanager, omdat hij wist dat de details extreem belangrijk kunnen zijn.”

U doorprikt in uw boek een aantal managementmythes. Welke is de meest schadelijke?

VAN DYCK. “Moeilijk te kiezen, maar misschien die over de charismatische leider. Charisma doet er niet toe op de lange termijn. Apple is daar het beste voorbeeld van. Tim Cook is veel minder charismatisch dan Jobs, maar hij heeft het bedrijf pas echt doen floreren en naar een waardering gestuwd die zelfs even de 1000 miljard dollar haalde. Ondernemingen kunnen echt wel hun oprichters overleven.”

In uw boek waarschuwt u ook voor een andere mythe, dat bedrijven vooral op hun meest loyale klanten moeten focussen.

VAN DYCK. “Die bevinding komt van de Australische professor Byron Sharp, een autoriteit in marketing. Veel mensen gaan nog altijd uit van de 80/20-regel, dat 80 procent van de omzet van 20 procent van de klanten komt. In de praktijk is dat nooit zo scherp. Natuurlijk moeten merken klanten aan zich vastklikken. Facebook blijf je niet trouw uit liefde. De drempels om te vertrekken lijken te hoog. De bedrijven goochelen met de term ecosysteem. Het komt erop neer klanten, leveranciers en partners afhankelijk van uw bedrijf te maken.

“Zelfs voor een marktleider is het aangewezen 60 procent van zijn marketinginspanningen te richten op het binnenhalen van nieuwe klanten en 40 procent op het onderhouden van de banden met de bestaande klanten. De focus moet altijd blijven liggen op het binnenhalen van nieuwe klanten.”

U bent een trouwe fan van RSC Anderlecht. Kan het model uit uw boek de malaise bij de voetbalclub verklaren?

VAN DYCK. “Ik heb een presentatie klaar, mocht Marc Coucke of de raad van bestuur mijn advies vragen ( lacht). Deze dramatische periode van Anderlecht is helemaal te vergelijken met de diepe crisis van Apple in de jaren negentig.

“Marc Coucke – ik ken hem niet persoonlijk – is een goede ondernemer en heeft nu vooral commercieel de zaken rechtgetrokken en de ervaring voor de fans vernieuwd, onder meer met een nieuwe app om elektronisch te betalen en tickets door te geven. Maar de focus ligt te eenzijdig op het financiële en de korte termijn. Coucke moest met veel zaken afrekenen. Zo is de cultuur, het DNA van Anderlecht in de verdrukking gekomen. Alles is uit elkaar gespat met interne conflicten die op de straatstenen worden uitgevochten.

“Er zijn jaren nodig om dat recht te trekken en ik weet niet of Marc Coucke zo veel tijd heeft. Bovendien hangt het schandaal met het zwarte geld als een bom boven het Belgische voetbal. Met Arnesen en Zetterberg (trainer en assistent, nvdr) heeft hij wel sleutelspelers van de gloriejaren teruggehaald, maar kunnen zij een visie voor de toekomst formuleren? Het verleden is een belangrijke bron van inspiratie, maar dat verleden komt nooit meer terug. Ook Marc Coucke moet een nieuw evenwicht zoeken tussen zijn vernieuwingsdrang en het versterken van het DNA en de cultuur van Anderlecht.

“Ik ben geen fan van Club Brugge, maar je kan niet anders dan respect hebben voor de manier waarop Bart Verhaeghe de club heeft overgenomen. Het is met vallen en opstaan geweest en er wordt vaak te veel met een vijandbeeld – wij tegen zij – gekoketteerd. Tegelijk is er een duidelijke liefde voor het product, het spel op het veld. Slogans zoals ‘ Guts and Glory‘ of ‘ Bluvn Goan‘, maken duidelijk dat er telkens de volle 90 minuten voor moet worden gegaan. In voetbal is het simpel: spelers, trainers, sponsors, aandeelhouders en voorzitters komen en gaan, maar de supporters zullen altijd blijven. Al gaan we bij Anderlecht misschien een tijdje met 15.000 zijn in plaats van 25.000. De supporters zijn Anderlecht.”