Thomas Leysen: ‘Een aantal van onze bedrijven riskeert met een kater wakker te worden’

Thomas Leysen neemt in mei afscheid als voorzitter van KBC Groep. “Je moet voorkomen dat je vastroest”, meent hij. Het geeft hem meer ruimte te focussen op zijn voorzitterschap van Umicore, Mediahuis en de Koning Boudewijnstichting, en op de uitdagingen voor onze planeet.

Sinds hij in 2008 is gestopt als CEO van Umicore, de Belgische wereldspeler in materialen voor schone mobiliteit en recyclage, heeft Leysen zich ontpopt tot een soort supervoorzitter. Behalve van KBC is de 59-jarige Antwerpenaar ook de voorzitter van Umicore en van Mediahuis, dat onder meer De Standaard, Het Nieuwsblad, Het Belang van Limburg, Gazet van Antwerpen en de Nederlandse kranten De Telegraaf en NRC Handelsblad omvat. Drie verschillende werelden dus. “Maar de capaciteiten die een voorzitter moet hebben en het type leiderschap dat hij moet uitstralen, zijn dezelfde”, zegt Leysen. “Je moet alle stakeholders op dezelfde lijn krijgen over de doelstellingen en de strategie, erop toezien dat knopen tijdig worden doorgehakt, en een goed klankbord zijn voor de CEO.”

Leysen aanvaardde enkele jaren geleden ook het voorzitterschap van de Commissie Corporate Governance. Die kwam met een vernieuwde zelfregulerende code voor beursgenoteerde bedrijven, die op 1 januari van kracht werd. Door de langetermijnfocus op waardecreatie en duurzaamheid draagt de code 2020 duidelijk zijn stempel. Nu die code af is en zijn mandaat bij KBC weldra eindigt, zal Leysen nieuwe bestuursmandaten opnemen. In het buitenland. “Intellectuele nieuwsgierigheid stuurt me in die richting”, zegt de voormalige VBO-voorzitter. Een eerste nieuw mandaat komt eraan. Het Nederlandse fijnchemie- en voedingssupplementenbedrijf DSM wil hem dit jaar opnemen in zijn raad van commissarissen.

Hoe moeilijk was het uw drie grote voorzittersfuncties te combineren?

THOMAS LEYSEN. “Soms was het veel, zeker als je weet dat ik ook nog voorzitter ben van de Koning Boudewijnstichting en van enkele organisaties in de kunstwereld. Toen ik in 2011 voorzitter van KBC werd, zat de bank nog in de uitlopers van de financiële crisis. Ik stak toen soms tot 80 procent van mijn tijd in KBC, waardoor ik mijn andere activiteiten weleens stiefmoederlijk behandeld heb. Ik ben heel gelukkig dat ik nu meer tijd krijg voor Mediahuis, Umicore en de Koning Boudewijnstichting.”

Stopt u ook bij KBC omdat u vreest in een routine te vervallen?

LEYSEN. “Ik geloof in continuïteit, maar je moet voorkomen dat je vastroest. Het moment is gekomen om de fakkel door te geven. Iemand met nieuwe inzichten en invalshoeken kan KBC nu voorthelpen. Anders is het straks meer van hetzelfde, en daar is noch ik noch KBC bij gebaat. Ik wil mezelf scherp houden met nieuwe uitdagingen.”

Met welk mandaat hebt u de meeste affiniteit?

LEYSEN. “Ik ben al meer dan dertig jaar betrokken bij Umicore. Ik heb dat bedrijf mee geboetseerd tot wat het nu is. Het spreekt voor zich dat ik daar een zeer grote affiniteit mee heb. Bij Mediahuis heb ik nooit in de dagelijkse leiding gestaan, maar het is een erfenis van de familie. Mijn vader heeft de voorloper van het bedrijf in 1976 overgenomen, na het faillissement van de krant De Standaard. Het maakt al meer dan veertig jaar deel uit van onze familiegeschiedenis, en ik zit al bijna even lang in de raad van bestuur. Mediahuis is daardoor een stuk van mezelf, zeker nu we de jongste jaren een versnelling hoger geschakeld zijn en ik een meer actieve voorzitter geworden ben. Ik heb heel wat energie in de onderhandelingen voor de overnames in Nederland en Ierland gestoken. En KBC heb ik aanvaard omdat ik als ondernemer het belang van een goed functionerende bank met een lokaal beslissingscentrum kende. Ik zag dat bijna als mijn plicht.”

Welk profiel moet de nieuwe voorzitter van KBC hebben?

LEYSEN. “Die persoon moet voldoende vertrouwd zijn met de financiële sector. De Europese Centrale Bank, die de benoeming moet goedkeuren, onderzoekt de geschiktheid van een kandidaat zeer grondig. Financiële vakkennis wordt steeds belangrijker. Ik zou nu misschien niet meer benoemd geraken. ( lacht) Ik had die vakkennis niet toen ik in 2011 gestart ben, en een echte bankier zal ik nooit zijn. We moeten er ons voor hoeden dat straks alleen bankiers rond de tafel zitten. Bij KBC hebben we een mooie mix van ondernemers, topbankiers, verzekeraars en mensen uit maatschappelijke organisaties tot stand gebracht.”

Is het denkbaar dat CEO Johan Thijs doorschuift naar de voorzittersstoel?

LEYSEN. “Dat zou niet de beste keuze zijn. We zien Johan het liefst nog een hele tijd als CEO. Zijn mandaat loopt volgend jaar af, en dat zullen we verlengen. De sterkte van het managementteam is een van de grote troeven van KBC.”

Wat is de volgende stap voor KBC? Meer externe groei?

LEYSEN. “De voorbije jaren hebben we geslaagde overnames gedaan in Bulgarije en Tsjechië. We denken dat we waarde kunnen creëren door te consolideren in landen waar we al actief zijn en nog niet het nummer één of twee zijn. Dat pad bewandelen we zeker voor de volgende twee tot drie jaar. In België zijn we tevreden. Ik zie hier heel weinig mogelijkheden voor externe groei.”

Wat met grensoverschrijdende fusies of overnames? De regelgever zou er liever meer zien.

LEYSEN. “Ik ben sceptisch over grote grensoverschrijdende bankenfusies. Er zijn heel weinig successen. Bovendien kruipt erg veel energie in het samenbrengen van twee organisaties met verschillende IT-erfenissen en bedrijfsculturen. Dan creëer je vaak een problematiek in het kwadraat en riskeer je vooral waardevernietiging.”

Techreuzen als Google, Facebook, Amazon vormen een bedreiging voor de banksector. Moet Mediahuis tegen dezelfde concurrenten opboksen?

LEYSEN. “Zeker op de reclamemarkt. Een aantal inkomsten is verdwenen, bijvoorbeeld uit rubriekadvertenties, en dat stelt ons voor uitdagingen. We hebben de voorbije jaren bewezen dat het hybride model met print en digitaal van Mediahuis rendabel is en groeiperspectieven biedt. Er is echter weinig ruimte voor fouten. Enkel de beste uitgevers houden stand en groeien. Andere vinden niet meer de financiële slagkracht om te investeren in nieuwe technologie en worden overnameprooien voor de spelers die een actieve rol in de consolidatie willen spelen.”

Hoe is de verhouding met DPG Media, de groep boven onder meer Het Laatste Nieuws, De Morgen, VTM, Humo en de Nederlandse kranten Algemeen Dagblad en De Volkskrant omvat? Beide zijn succesvol in Nederland.

LEYSEN. “Er is een gezonde rivaliteit. DPG Media ging ons voor in de internationalisering, en staat daarin een stuk verder. We zijn concurrenten, maar volwassen genoeg om op sommige vlakken samen te werken. In België hebben we onze Jobat en hun Vacature samengevoegd, en in Nederland brachten we onze autosites samen.”

Bent u beter geworden van de onderlinge concurrentie?

LEYSEN. “Ik denk het wel. Vechten op een kleine markt houdt je scherp. We hebben geleerd op de kleintjes te letten. In een grotere markt, zoals Nederland, zijn de mediabedrijven misschien iets te veel op hun lauweren gaan rusten. Het waren rijke en welvarende bedrijven, die logge structuren hebben opgebouwd. Ze hebben te lang boven hun stand geleefd en de omslag naar de digitale wereld niet op een intelligente manier gemaakt.”

Hoe bedoelt u?

LEYSEN. “De digitale transformatie in de media verloopt trager dan verwacht. Print zal nog een hele tijd meegaan. Bij NRC, onze meest digitale titel, komt 60 procent van de verkoop nog altijd van papier. Als je aan print op een goede manier een digitaal model koppelt en journalistiek centraal blijft stellen, kun je het metier van uitgever heruitvinden. De Nederlandse mediabedrijven hebben dat nagelaten. Dat heeft Mediahuis en DPG Media de kans geboden grote bedrijven met fantastische merken tegen een lage prijs over te nemen. Een bedrijf als Telegraaf Media Groep was even groot als Mediahuis, maar had een ebitda van nul. Dat hebben we op enkele jaren kunnen ombuigen, waardoor de rendabiliteit van Mediahuis in procenten vergelijkbaar is met die van DPG Media. Hun omzet ligt evenwel een pak hoger.”

Hoe kijkt u naar DPG en zijn CEO Christian Van Thillo?

LEYSEN. “Met heel veel respect. Soms inspireren of stimuleren zij ons dingen op een bepaalde manier aan te pakken. De lef van Van Thillo om naar Nederland te gaan, heeft ons voor een stuk de weg gewezen. Maar we kijken natuurlijk niet alleen naar DPG Media, maar ook naar wat andere uitgevers en zeker ook puur digitale spelers doen.”

Mediahuis nam vorig jaar de Ierse krantengroep Independent News & Media over. Zijn andere acquisities mogelijk?

LEYSEN. “Zeker. Als we ons overtollige onroerend goed in Nederland verkopen, zijn we volgend jaar vrijwel schuldenvrij. Dat geeft Mediahuis een grote financiële marge. Dan hebben we de nodige slagkracht als zich acquisities aandienen die in onze visie passen en waar we waarde kunnen creëren. Dat kan zowel in de print als in de digitale branche zijn. We worden nu in Europa gezien als een partij met een trackrecord in succesvolle overnames. Daardoor krijgen we veel mooie dossiers aangeboden. Maar we blijven wel selectief.”

U blijft voorzitter bij Umicore, dat u als CEO in zijn huidige vorm hebt gegoten door de koper- en zinkactiviteiten af te stoten. Omdat u toen al problemen verwachtte?

LEYSEN. “Neen. Ik erfde van CEO Karel Vinck een bedrijf dat weer levensvatbaar was, maar nog heel erg actief was in basisgrondstoffen met weinig toegevoegde waarde. We hebben toen strategische pistes bekeken, zoals terugkeren naar de mijnbouw, verder consolideren in koper en zink, of ons richten op onze meer technologisch gedreven metiers. Die vertegenwoordigden toen 40 procent van de omzet. We hebben voor het laatste gekozen en drie principes vastgelegd die nog altijd gelden. Umicore wil alleen actief zijn in metiers waarin het zich met zijn technologie kan onderscheiden, het wil in elk segment bij de wereldleiders kunnen horen, en alle activiteiten moeten de test van duurzaamheid doorstaan. Wat daar niet in paste, hebben we afgestoten.”

Bij Nyrstar, de afgesplitste zinkdivisie, is het slecht afgelopen.

LEYSEN. “We hebben koper afgesplitst in Cumerio, dat later is samengegaan met Norddeutsche Affinerie. Het is nu onder de naam Aurubis de wereldleider in koperraffinage en -verwerking. Nyrstar is een triestiger verhaal. We hadden Nyrstar samen met het Australisch bedrijf Zinifex opgezet om de consolidator en de leider te worden in de raffinage van zink. Maar het management besliste een concurrent van Zinifex te worden door in mijnbouw te stappen, iets waar het weinig verstand van had. Dan probeerde het een concurrent van Umicore te worden door zijn smelterij in het Australische Port Pirie uit te bouwen tot een concurrent van onze vestiging in Hoboken. Ook daar had het weinig verstand van. Dat is dus erg verkeerd gelopen. Ik vind dat een drama. Nyrstar had de technologische kennis om in zijn activiteit dé wereldreferentie te zijn, maar het heeft altijd geprobeerd andere metiers uit te oefenen dan dat waarvoor het opgericht was, en dat is faliekant afgelopen.”

Wat zijn de uitdagingen voor Umicore?

LEYSEN. “Strategisch staat het bedrijf sterk. Het is de wereldleider in de recyclage van edele metalen, emissiekatalysatoren en batterijmaterialen. Die vormen samen 90 procent van onze omzet. Het bedrijf groeit structureel sneller dan de wereldeconomie. In autokatalysatoren verwachten we nog vele jaren groei. Hoewel het aantal verbrandingsmotoren geleidelijk zal afnemen, zullen de emissienormen nog verstrengen. Ook herlaadbare batterijen bieden nog veel potentieel. Slechts 1 procent van de verkochte auto’s is elektrisch. Wat zal dat niet geven als dat 5 of 10 procent wordt? En ook recyclage van zeldzame metalen zal alleen maar belangrijker worden.”

De onderneming lijkt last te hebben van toenemende concurrentie.

LEYSEN. “In al onze activiteiten ontwikkelt de concurrentie zich, maar ik geloof heel sterk in onze positionering. We hebben de voorbije 20 jaar zeer veel waarde gecreëerd. Umicore had in 2000 een beurskapitalisatie van 600 miljoen euro, nu is dat 10 miljard euro. We zullen misschien niet meer in hetzelfde tempo groeien, maar als onze technologie top blijft en we operationeel de juiste beslissingen nemen, hebben we prachtige perspectieven.”

Investeren doet de groep helaas in het buitenland. Een nieuwe batterijmaterialenfabriek komt in Polen, niet in België.

LEYSEN. “België was niet de meest geschikte plaats. Onze klanten, de grote batterijmakers als LG en Samsung, investeren in Centraal- en Oost-Europa. Om logistieke redenen is het dus beter daar te zitten. Het zijn ook arbeidsintensieve activiteiten en de loonkosten in Polen maken een verschil. Daar moeten we niet flauw over doen. Bovendien hebben we het in Hoboken al moeilijk om genoeg mensen aan te trekken. Nog eens 600 geschoolde mensen vinden, gaat net iets gemakkelijker in Polen dan in de Antwerpse regio. Umicore blijft een belangrijke werkgever in België. De divisie recyclage is er sterk verankerd en ons grootste centrum voor onderzoek en ontwikkeling bevindt zich in Olen.”

Wordt het voor u niet moeilijk steeds maar de kar te moeten trekken in dit land?

LEYSEN. “Ik ben nooit een doemdenker geweest, noch over Europa, noch over België of Vlaanderen. Ik geloof dat Europa enorme kansen en troeven heeft. We moeten vooral positief blijven. Er zijn heel wat frustraties, zeker als je begint over de politieke situatie in ons land. Het is godgeklaagd dat politieke partijen zes maanden na de verkiezingen nog altijd bezig zijn met tactische manoeuvres en het doorschuiven van de zwartepiet naar elkaar. Al geef ik toe dat de kiezer de kaarten niet gemakkelijk gelegd heeft. Er zitten liefst dertien partijen in het parlement. Voor die versnippering zijn we collectief verantwoordelijk.”

Intussen zitten we met een ontsporende begroting en uitdagende klimaatplannen.

LEYSEN. “Europa moet heel ambitieus zijn op het klimaatvlak. Europa kan een voorbeeld zijn voor de wereld én meteen een voorsprong uitbouwen. Eén op de drie wagens in de wereld heeft een emissiekatalysator van Umicore, een ander derde komt van BMW, en de rest komt grotendeels van het Engelse Johnson Matthey. Dat drie Europese bedrijven die wereldmarkt domineren, komt doordat Europa de standaard heeft gezet, die China heeft overgenomen. We hebben daarin een voorsprong. Dat is ook mogelijk in klimaattechnologie.

“Het baart mij zorgen dat Vlaanderen de klimaatplannen van de Europese Commissie bagatelliseert. Dat geeft aan veel van onze kmo’s het verkeerde signaal dat ze er niet echt mee bezig moeten zijn, omdat de overheid hen geen pijn wil doen. Het motiveert die bedrijven niet daarover na te denken. In andere delen van Europa gebeurt dat wel, en een aantal van onze bedrijven riskeert met een kater wakker te worden, want de wereld verandert snel.”

Gedragen we ons in het klimaatdebat als het orkestje op de Titanic, dat bleef spelen terwijl het schip zonk?

LEYSEN. “Voor een stuk wel. Als we begaan zijn met onze kinderen en kleinkinderen, moeten we de kentering inzetten. Ik vind hoop in het discours en de wil van de nieuwe Europese Commissie om een versnelling hoger te schakelen en de klimaatdoelstelling voor 2050 in een wet verankeren. Dat zal een dynamiek creëren. Nogal wat bedrijven en politici zien daarin een gevaar voor onze competitiviteit. Maar het voortbestaan van een acceptabele planeet is belangrijker. En als we niet op die kar springen, zullen we over tien jaar onze competitiviteit veel meer geschaad hebben.”

De nieuwe corporate-governancecode voor beursgenoteerde ondernemingen is een feit. Ze draagt uw stempel. Waarom was een nieuwe code nodig?

LEYSEN. “De belangrijkste reden is het nieuwe wetboek voor vennootschappen en verenigingen, dat de vorige regering heeft goedgekeurd. Dat creëert de mogelijkheid van een duaal bestuursmodel, waarbij de raad van bestuur een louter toezichthoudend orgaan wordt. De vorige code dateerde al van 2009, en was op sommige punten niet meer coherent met de wetgeving.”

Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de oude en de nieuwe code?

LEYSEN. “Er ligt meer nadruk op de waardecreatie op lange termijn en op de belangen van alle stakeholders. Die langetermijnfilosofie is doorgetrokken naar het verloningsbeleid. De code 2020 wil dat het management en de raad van bestuur niet enkel denken als langetermijnaandeelhouders, maar dat ze dat ook effectief zijn. Daarom vragen we dat een deel van de verloning van bestuurders in aandelen gebeurt. Die moeten ze minstens voor de looptijd van hun mandaat aanhouden.”

Niet iedereen is daar even gelukkig mee.

LEYSEN. “Niet iedereen stelt die verstrenging van het loonbeleid op prijs. In België is bestuurders vergoeden in aandelen een vrij nieuw gegeven, maar in andere landen bestaan zulke systemen al veel langer. Toen ik in 2000 bestuurder van Atlas Copco werd, werd van mij verwacht één jaar van mijn vergoeding in aandelen van het bedrijf te investeren.”

Tegenstanders zeggen dat bestuurders een tegenwicht moeten bieden aan het management, en oog hebben voor de risico’s. Als je hen vergoedt in aandelen, kunnen ze geneigd zijn makkelijker mee te stappen in de logica van het management.

LEYSEN. “Ik begrijp die kritiek niet zo goed. Waarom zou zoiets bestuurders minder kritisch maken? Als je die redenering doortrekt, zou je moeten verbieden dat bestuurders ooit aandelen bezitten… Het gaat er niet om de aandelenkoers op korte termijn te beïnvloeden. Het gaat om een beleid dat op vijf of tien jaar aandeelhouderswaarde creëert. Daar staat deze code voor.”

Hoe aantrekkelijk is het duale bestuursmodel voor Belgische beursgenoteerde ondernemingen?

LEYSEN. “Ik verwacht koudwatervrees. Een raad van bestuur die enkel toezichthoudend optreedt, ligt niet in onze traditie. Umicore heeft ervoor gekozen omdat het een helder model is, dat het toezicht scheidt van de operationele verantwoordelijkheid. In Nederland en Duitsland heeft het model heel goed gewerkt. In België hebben veel bedrijven een referentieaandeelhouder, wat voor een stuk de terughoudendheid verklaart. De code spreekt zich niet uit voor het ene of het andere model. We vragen wel dat elk bedrijf zeker om de vijf jaar zijn keuze evalueert.”

U had en hebt een high profile carrière. Vindt u dat u ergens een kans hebt laten liggen?

LEYSEN. “Neen. Ik voel me goed bij de keuzes die ik gemaakt heb en ik kijk vooruit. Ik heb veel boeiende dingen kunnen doen. Ik heb ook veel geluk gehad, te beginnen met de familie waarin ik geboren ben. Dus kan ik alleen maar dankbaar zijn voor het leven dat ik tot nu heb kunnen leiden. Ik hoop dat ik impact gehad heb en een aantal dingen in de goede richting heb kunnen duwen.”