Stef Heylen (CEO Janssen Pharmaceutica): ‘We worden te vaak verketterd’

Stef Heylen heeft zijn eerste jaar als CEO van de Kempense farmareus Janssen Pharmaceutica achter de rug. De Beersenaar is een verstokte wetenschapsoptimist, maar weet de vele valkuilen in farma perfect liggen. “De grootste bedreiging is denken dat de bomen tot in de hemel groeien.”

Stef Heylen droomde er als jonge snaak al van ooit voor Janssen Pharmaceutica te werken. Die jeugddroom heeft hij ruimschoots vervuld. Sinds een jaar leidt hij met Janssen Pharma een van de grootste en meest geïntegreerde divisies in het Amerikaanse gezondheidsconcern Johnson & Johnson (J&J).

En hoewel het in Beerse gevestigde bedrijf groeit als kool, zijn de uitdagingen niet min. “Met ons gaat het goed, maar met de farmasector iets minder”, klinkt het. Dat het almaar moeilijker wordt een nieuw geneesmiddel te ontwikkelen en de kostprijs van zo’n nieuw medicijn intussen is opgelopen tot 2,6 miljard dollar, houdt veel druk op de ketel.

Wat hebt u het voorbije jaar vooral geleerd?

STEF HEYLEN: “Ik ben van nature nogal een optimist, dus heel veel positieve dingen. Ik ben heel fier op de investeringen die we naar België hebben kunnen halen. Zo wordt onder meer 43 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuw lab voor chemisch-farmaceutische ontwikkeling en 40 miljoen in geothermie (Janssen zal als eerste in ons land diepe aardwarmte gebruiken voor de verwarming en de koeling van de gebouwen in Beerse, nvdr). Die laatste is een atypische investering, buiten onze kernactiviteiten, maar wel een waarmee we zeker in België, maar zelfs in Europa een voorloper zijn.”

Wat is de achilleshiel van Janssen Pharma?

HEYLEN:“Zelfgenoegzaamheid, denken dat alles vanzelfsprekend zal blijven. De grootste bedreiging voor ieder farmabedrijf is denken dat de bomen tot in de hemel groeien. Wij focussen op vijf therapeutische domeinen, maar mijn grote bezorgdheid is dat we er niet in slagen ontluikende wetenschap op te pikken en de boot te missen. Want om eerlijk te zijn, we hebben de boot van immuno-oncologie (een nieuwe generatie kankermedicijnen die het menselijke immuunsysteem activeren om tumorcellen te herkennen en aan te vallen, nvdr) gedeeltelijk gemist. Ik ben intussen wel gerustgesteld door het feit dat J&J met het begin dit jaar gekochte Actelion (een Zwitserse specialist in medicijnen tegen hoge bloeddruk in de longen, nvdr) heeft bewezen dat het de power heeft om indien nodig nieuwe technologie en kennis gewoon te kopen.”

Janssen Pharma was en is ook de trendsetter in open innovatie in de farmasector.

HEYLEN: “We hebben over heel de wereld innovatiecentra en intussen ook acht incubatoren, waaronder een hier in Beerse. Daarmee bieden we beloftevolle start-ups alle faciliteiten en onze expertise aan, geven hun advies én ze kunnen doen wat ze willen met de producten die ze ontwikkelen. Het is echt no strings attached, al hopen we dat wij op de eerste rij zullen staan wanneer ze een partner zoeken. Maar we werken uiteraard ook samen met gevestigde namen. Met Google hebben we bijvoorbeeld een joint venture voor chirurgische robotica opgericht. Ik zie daar veel toekomstmuziek in. Ik zie ons niet de Googles van de wereld worden, maar ik zie de Googles ook niet meteen de giganten van de gezondheidszorg worden. En er is bijvoorbeeld Grail, waarmee we onder meer samen met Bill Gates, Google en Amazon investeren in diagnostische tests om kanker in een zeer vroeg stadium op te sporen. Er schuilt enorm veel potentieel in die combinatie van biotech en big data.”

En wat doen andere grote farmaspelers?

HEYLEN:“Sommige stappen mee in Grail. Er is de jongste jaren een trend naar veel meer precompetitieve samenwerking tussen farmabedrijven. Dat is niet meer terug te schroeven. Zo delen we bijvoorbeeld de methodologie voor tests voor alzheimer. Het heeft geen zin dat ieder dat voor zich houdt.”

De angel in dat alles is het kostenplaatje. Veel geneesmiddelen, uiteraard vooral die voor kleine patiëntenpopulaties, zijn peperduur.

HEYLEN: “Wij worden te vaak verketterd, en de bijdrage van de farmaceutische industrie wordt vaak schromelijk miskend. Bekijk gewoon de medische vooruitgang. Ik ben afgestudeerd in 1983, net toen de hiv-crisis uitbrak. Besmet raken met hiv was toen een doodvonnis. Ik heb bij Tibotec (een Belgische ontwikkelaar van aidsremmers, die ook deel uitmaakt van J&J, nvdr) jarenlang meegewerkt aan de ontwikkeling van hiv-remmers. Nu is dat een chronische ziekte geworden, met een levensverwachting die bijna normaal is. We zien nu exact dezelfde evolutie in oncologie, waar we door een betere en vroegtijdige detectie, maar vooral door veel efficiëntere geneesmiddelen, verscheidene vormen van kanker hopelijk kunnen laten evolueren naar een chronische ziekte, waaraan mensen niet langer sterven. Dat zijn spectaculaire verbeteringen, waarvoor de farmaceutische industrie te weinig erkenning heeft gekregen.”

Hoe utopisch is dat allemaal nog?

HEYLEN: “Ik ben een wetenschapsoptimist. Er is een exponentiële toename van technologie, zoals Crispr (waarmee ongewenste fouten in een gen of schadelijke mutaties uit ons DNA kunnen worden geknipt, nvdr), zeker in domeinen als oncologie. Dat moet ertoe leiden dat we van kankers een chronische ziekte kunnen maken, of die zelfs kunnen voorkomen. Ik weet ook dat in geneeskunde de meeste dingen langer duren dan de optimisten vaak voorspellen, maar die evolutie is onomkeerbaar. De technologie van Grail voor het meten van circulerend tumor-DNA om tot een vroegtijdige detectie van kanker te komen, kan ook al worden toegepast. Dus het zal ervan komen. Daar steek ik mijn hand voor in het vuur. Ik hoop dat ik het zelf nog allemaal zal meemaken.”

Maar als Grail inderdaad zo fantastisch blijkt te zijn, ondergraaft het wel uw businessmodel: veel kankermedicijnen zullen niet meer nodig zijn.

HEYLEN: “Dat zal inderdaad een ander businessmodel creëren. Maar als bedrijf moet je jezelf ook blijven heruitvinden. Het zal ook een veel boeiender businessmodel zijn. Als je kunt kiezen tussen het behandelen van symptomen en het intercepteren van ziektes in een vroegtijdig stadium, spreekt het toch voor zich wat de voorkeur krijgt. Hetzelfde geldt voor alzheimer. Als we kunnen voorkomen of uitstellen dat patiënten naar full blown dementie gaan, is dat toch schitterend?!”

U hebt zelf bij Janssen ooit een kandidaat-geneesmiddel voor alzheimer zien sneuvelen in de laatste klinische fase. Wat hebt u daaruit geleerd?

HEYLEN: “Eerst en vooral dat je moet oppassen met je optimisme (schatert). Maar dat is wetenschap: je doet een experiment, en meestal faal je, maar het is door lessen te trekken uit dat falen, dat je beter wordt.”

J&J zal ook investeren in China. Vormt dat een bedreiging voor Beerse?

HEYLEN: “Er zullen zeker investeringen naar China gaan. Op dit moment betekent China voor de meeste farmabedrijven een verouderde portfolio aan producten. Maar nieuwe producten zullen ook daar goedgekeurd worden. Het belang van China als markt zal toenemen en voor ons zal de concurrentie toenemen. Dat moeten we ook niet vermijden. Wat dat betekent voor onze site in Beerse? We moeten zorgen dat we attractief blijven, door aan te tonen dat we hier innovatie kunnen blijven genereren die relevant is voor J&J. Want we concurreren met verschillende sites van J&J over de hele wereld. Maar het zou een foute beslissing zijn van J&J om niet te investeren in China. Die concurrentie houdt ons scherp, zowel intern als extern.”

Hoeveel werknemers telt u?

HEYLEN:“Hier op de campus 5150. Er zijn in de voorbije vier jaar netto 600 mensen bij gekomen, stuk voor stuk topprofielen. Van hen werken er 300 in onderzoek en ontwikkeling. Daarbovenop komen nog duizenden contractoren, voor ondersteunende diensten zoals onderhoud, catering en engineering. Onze economische footprint in België is dus substantieel. En daarnaast heb ik mijn wereldwijde verantwoordelijkheid, als hoofd voor R&D operations, waarvoor ik 6600 mensen aanstuur.”

Is het nodig een Vlaming te zijn om Janssen Pharma te leiden? Ook uw voorganger Tom Heyman is Vlaams.

HEYLEN: “Moet dat? neen. Helpt dat? Ja. Het maakt de interactie makkelijker.”

Zeker met de vakbonden met hun lange tenen?

HEYLEN: “Ik ga er nog altijd van uit dat we eigenlijk gewoon dezelfde belangen hebben. We streven beide naar kwaliteitsvolle tewerkstelling. Dat is niet gemakkelijk. We hebben wat strubbelingen gehad, eerst over de nieuwe cao, dan over enkele ontslagen. Maar tot nu toe is dat allemaal op een beschaafde manier gebeurd.”

Vakbonden staan hier vaak anders tegenover de bedrijfsleidingen dan in bijvoorbeeld Duitsland of Zweden. Werden die te veel verwend in het verleden?

HEYLEN: “Ik denk inderdaad dat vroeger in goede tijden sociale vrede werd afgekocht. Maar vandaag is niets nog vanzelfsprekend. We moeten samenwerken om ervoor te zorgen dat België een aantrekkelijke plaats blijft voor arbeiders, bedienden en kaderleden.”

Die sociale vrede lijkt fragiel.

HEYLEN: “Ik denk inderdaad dat het een broos evenwicht is, maar tot hiertoe zijn we er zonder kleerscheuren doorgekomen, dankzij een constructieve dialoog. Kijk, dit jaar hebben we in sommige afdelingen herstructureringen moeten doorvoeren, maar van zo’n herstructurering moeten we niet bang zijn. Een bedrijf moet zich constant heruitvinden. Als we star blijven vasthouden aan wat we nu hebben en niet evolueren, zijn we binnen de kortste keren dood. De uitdaging is manieren te vinden om er op een sociaal aanvaardbare manier voor te zorgen dat dit bedrijf relevant blijft. Dat zal constant aanpassen, bijschaven, afstoten en aanwerven vergen. We geven de mensen ook de gelegenheid hun carrière in eigen handen te nemen en ervoor te zorgen dat hun kennisprofiel relevant blijft. We stappen af van het zogenaamde baremasysteem en gaan voor pay for performance, met bonussen. Ik weet dat dat voor sommigen bedreigend kan overkomen, maar daar kan ik niets aan doen. Dat is een realiteit die zich overal afspeelt. Nogmaals, als je je niet aanpast, maak je jezelf compleet

Uw voorganger had het meermaals over onvermijdelijke dreigende wolken.

HEYLEN:“Ik ben minder bezig met dreigende wolken. Ik ben vooral bezig met innovatie blijven stimuleren, zorgen dat België een attractief land blijft om in O&O te investeren. En als ik kijk naar onze pijplijn, kan ik alleen maar vaststellen dat die schitterend is.”

Is België nu aantrekkelijker dan drie of vijf jaar geleden?

HEYLEN:“We zijn er zeker niet op verslechterd, zeker niet met het recente regeerakkoord dat een stap in de goede richting is. Is dat voldoende om te zeggen dat ons broodje gebakken is? Absoluut niet. We zullen waakzaam moeten blijven.”

Het is ook uw taak aan J&J te signaleren welke bedrijven in België interessant zijn om op de voet te volgen. Galapagos bijvoorbeeld?

HEYLEN:“Galapagos kennen we goed. Het is ooit ontstaan als samenwerking tussen Crucell en Tibotec. We hebben daar van in het begin heel goede relaties mee gehad. Toen ik bij Tibotec werkte, waren het onze buren. Dat op zich is een mooi voorbeeld van hoe het ecosysteem in België zichzelf versterkt. Maar de meest gebruikte strategie bij J&J is activa overnemen, geen bedrijven. J&J zal nooit overgaan tot megafusies. Je ziet vaak bij andere bedrijven dat dat model waarde vernietigt en je bedrijf ontwricht. Het immobiliseert je werknemers, omdat de mensen niet weten of ze de dag nadien nog werk zullen hebben. Zo krijg je een heel ongezond bedrijfsklimaat. Het overnemen van projecten in plaats van bedrijven lijkt ons een veel intuïtievere manier om de portefeuille uit te breiden.”

Moeten we daaruit besluiten dat er in ons land geen bedrijven zijn die zouden passen in J&J?

HEYLEN:“Zeg nooit nooit. Wij volgen wereldwijd alle bedrijven en alle producten systematisch op, en bekijken of er zaken zinvol zijn voor onze portefeuille.”

Botst de site in Beerse op haar grenzen?

HEYLEN:“Fysiek wel, maar we vernieuwen systematisch alle gebouwen en hanteren veel flexibeler modellen van werken. De nieuwe kantoorgebouwen zijn allemaal flexruimtes, waarin mensen geen gereserveerde plaats hebben. Maar mobiliteit is hier in de Noorderkempen wel een probleem. Er zijn enorm veel kmo’s bij gekomen en je voelt het hier dichtslibben, net als in de rest van het land.”

Is uw droomjob, die u combineert met die van operationeel directeur voor O&O bij Janssen wereldwijd, zwaarder dan gedacht?

HEYLEN: “Ik beschouw dit niet als werk, maar als een uit de hand gelopen hobby. Geneesmiddelen ontwikkelen is fascinerend. En ik moet eerlijk toegeven dat ik voor beide rollen een fantastisch managementcomité heb. En ik zit er niet overal als een moederkloek bovenop. Ik geloof er enorm sterk in dat je mensen ruimte moet geven.”

Uw eerste sollicitatie, lang geleden, werd afgewezen.

HEYLEN: “Ik had ook geen ervaring, behalve dat ik naar Pakistan was geweest (voor een lepraproject, nvdr) en wat gewerkt had als vrije assistent inwendige ziekten. Als mijn sollicitatiebrief van toen nu bij mij zou belanden, zou ik mezelf ook afwijzen (lacht).”