Rolf Driesen (CEO Deloitte Belgium): ‘Ondernemingen hebben een stabiel kader nodig om te kunnen groeien’

Deloitte Belgium boekte de voorbije jaren een groei waar veel andere bedrijven enkel van kunnen dromen. De combinatie van macro-economische schokken, de energietransitie en de digitalisering doet bedrijven steeds meer advies vragen. “Ook buitenlandse bedrijven doen vaak een beroep op de expertise van Deloitte Belgium”, zegt CEO Rolf Driesen.

De professionele dienstverlener Deloitte België haalde in het boekjaar 2023 een omzet van 785,6 miljoen euro, een stijging met 11,3 procent. Voor Rolf Driesen zijn het aangename cijfers om de eerste periode sinds zijn aantreden als CEO op 1 juni af te ronden. Hij volgde Piet Vandendriessche op. Deloitte trekt de lijn van de voorbije jaren door. Tussen 2016 en 2022 nam de omzet toe van 432 miljoen tot 706 miljoen euro. Driesen, die voor hij CEO werd de consultancytak leidde, ziet verschillende redenen voor die sterke groei. “Sinds 2016 beleeft de economie een digitale revolutie”, vertelt hij. “Dat heeft onze sector enorm veel dynamiek gegeven. We moeten over die veranderingen veel meer advies geven.”

In 2023 haalden we 26 procent van onze omzet bij klanten buiten België

Geeft u eens een concreet voorbeeld?

ROLF DRIESEN. “De bedrijven moesten van een analoge naar een digitaal gestuurde aanvoerketen gaan, of er moesten webshops komen die de traditionele kanalen vervangen. Er werd een debat gevoerd over wat het belangrijkste is: de globale of de lokale supply chains. Ook het klimaatdebat doet bedrijven nadenken, we kregen daarover veel adviesopdrachten. Binnenkort ligt een nieuwe Europese richtlijn op tafel, de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Die schrijft voor dat grote ondernemingen verplicht worden in hun bestuursverslag te rapporteren over hun impact op mens en milieu. Ook daar hebben we op ingespeeld.

“Deloitte bestaat uit zes businessunits. Drie daarvan leveren gereguleerde diensten, namelijk bedrijfsrevisoraat, accountancy, en juridische en fiscale diensten. De drie andere zijn consultancy, financieel advies en advies over risicobeheer. Die laatste units werden de voorbije jaren sterk bevraagd.”

Deloitte is de marktleider onder de Big Four (naast KPMG, PwC en EY) in België. Hoe komt dat?

DRIESEN. “Deloitte heeft in België een grote maturiteit in een aantal takken opgebouwd, zoals transfer pricing, documentmanagement en warehousemanagement. Klanten uit de rest van Europa hebben een beroep gedaan op onze expertise en dat heeft resultaat opgeleverd. In 2023 haalden we 26 procent van onze omzet bij klanten buiten België. Wij maken deel uit van Deloitte Noord- en Zuid-Europa. België is weliswaar een klein land, maar we worden vaak gevraagd om voor klanten in bijvoorbeeld Scandinavische landen of het Midden-Oosten oplossingen aan te reiken.”

Zijn uw sterke groeicijfers niet in strijd met de economische onzekerheid door de coronapandemie, de energiecrisis en de oplopende inflatie?

DRIESEN. “Het is een genuanceerd verhaal. 2022 had bijvoorbeeld twee gezichten. Het eerste halfjaar groeide Deloitte nog sterk, maar de laatste zes maanden voelden we een vertraging. Een aantal zaken hebben de bedrijven aan de rem doen trekken: de geopolitieke onzekerheid, de zware energiekosten en de hoge inflatie met de daaraan gekoppelde loonindexering. Vooral de grote multinationale bedrijven hebben toen een rem gezet op hun investeringen, de lokale bedrijven minder. Wij zijn dan ook zeer blij dat we een heel scala van klanten bedienen: internationale bedrijven, maar ook de kmo’s en de openbare sector.

“Bovendien heeft Deloitte een portefeuille van goed gebalanceerde diensten. De gereguleerde diensten worden minder beïnvloed door de economische groei, de compliance en de accounting moeten sowieso gebeuren. Het zuivere advies wordt meer beïnvloed, en daar hebben we de terughoudendheid van de bedrijven gevoeld. De groei in de gereguleerde business is even groot geweest als in het advies en wellicht zal dat het komende jaar opnieuw zo zijn. Terwijl vroeger alle consultancy-opdrachten sneller groeiden.”

Deloitte kende het voorbije jaar een omzetgroei van 11,3 procent. Is dat meer dan de markt?

DRIESEN. “Een goede vraag. Het is alleszins voor ons heel dicht bij de verwachtingen. Of het meer is dan de markt? De groei van EY, één van de andere Big Four die al de cijfers heeft bekendgemaakt, ligt dicht bij de onze. Laten we zeggen dat ik verwacht dat we minstens met de markt gegroeid zijn. Kijk, de adviesmarkt is heel groot en zo goed als onbeperkt. Daar kun je altijd groeien. De gereguleerde diensten kennen meer beperkingen. We zijn in België het nummer één, maar we hebben een plan om te blijven groeien.”

Verwacht u dat deze groei de volgende jaren blijft duren?

DRIESEN. “Ik ga ervan uit dat de bedrijven op korte termijn voorzichtiger zijn. De komende twee jaar verwacht ik nog wat turbulenties, maar hopelijk komen we daarna opnieuw in een normalere omgeving terecht en kunnen we met een gebalanceerde portfolio op het ingeslagen pad doorgaan. Dé uitdaging is talent vinden. De actieve bevolking krimpt en het aantal afgestudeerden daalt tussen nu en 2030. Wij spelen daarop in door onze schaalgrootte te gebruiken en de connectie tussen de landen te vergroten. De competentiehubs in Europa en daarbuiten werken meer samen. Zo kunnen we het tekort aan mensen in België opvangen.

De competentiehubs in Europa en daarbuiten werken meer samen. Zo kunnen we het tekort aan mensen in België opvangen

“We rekruteren nog altijd economen en juristen, die hebben we sowieso nodig. Maar aan al ons werk, een audit of een fiscaal advies, zit een technologiekant. Mensen met een STEM-profiel (science, technology, engineering, mathematics, nvdr) werven wij dus ook aan. Alles wordt analytischer. Het probleem is dat ook het aanbod van die profielen kleiner wordt. Het aanbieden van duidelijke carrièrepaden voor onze medewerkers is dan ook belangrijk.”

U plant het komende jaar 1.000 mensen aan te werven. Dat wordt in deze omstandigheden niet gemakkelijk, om het zacht uit te drukken.

DRIESEN. “We zijn bij Deloitte Belgium met bijna 6.000 mensen. Elk jaar hebben we een rotatie tussen 12 en 14 procent. Nieuwkomers willen auditor of consultant worden en na vier à vijf jaar vertrekken ze naar een industrieel bedrijf. Sommigen komen ook terug. Per jaar moeten we 600 tot 700 mensen vervangen. Tel daar een nettogroei van 300 tot 600 mensen bij. Dit jaar hebben we 1.300 mensen aangeworven.”

Van de nieuwe Deloitte-partners is 35 procent een vrouw. Hebt u daarvoor doelstellingen?

DRIESEN. “Mijn voorganger Piet Vandendriessche had in 2016 een plan opgesteld, toen we amper 8 procent vrouwelijke vennoten hadden. Eind 2023 wilden we aan 20 procent zitten, en in 2030 aan 30 procent. Dat is een gezonde ambitie, die bereikt moet worden zonder met quota te werken. Deloitte telt nu 22 procent vrouwelijke partners. De komende jaren moeten we dus boven 30 procent nieuwe vrouwelijke partners komen om zo de verhoudingen stelselmatig te wijzigen. In de aanwervingen van juniors en meer ervaren medewerkers zien we al een 50/50-verhouding. Maar door de carrière heen moeten die verhoudingen goed blijven, wat vroeger niet zo was. Als je indertijd tien managers aan tafel had, dan was er één vrouw bij. Als dat er drie zijn, dan worden andere discussies gevoerd, het brengt een ander perspectief dat tot betere beslissingen leidt. Genderdiversiteit is ook maar één aspect, we werken ook aan de culturele diversiteit.”

Wordt dat gemakkelijker nu u internationaler kijkt om de krapte op te vangen?

DRIESEN. “Absoluut. Ik heb vandaag een presentatie gegeven voor de nieuwkomers bij Deloitte. We hebben hier al 85 nationaliteiten, een heel diverse populatie. Bij die mensen zit zeker genoeg potentieel om op termijn vennoot te worden.”

Hoe stelt u de ESG-normen voor uw organisatie op? Blijkbaar legt een adviesbureau als Deloitte zichzelf doelen op om de CO2-uitstoot te verminderen.

DRIESEN. “We zijn in de laatste fase van de samenstelling van ons impactrapport. Piet Vandendriessche heeft zeer vroeg ingezien dat Deloitte een voorbeeld kan geven en tonen dat het menens is met de groene transitie: de elektrificatie van het wagenpark, nagaan hoe je minder kilometers kunt afleggen. Elk nieuw gebouw zal ook passief of klimaatneutraal zijn. De moeilijkste opdracht is de businessreizen met een grote ecologische voetafdruk te beperken, want die worden gedicteerd door onze klanten. Tijdens de coronapandemie hebben we veel zaken digitaal kunnen afhandelen, maar nu voelen we de druk van de klanten die ons opnieuw fysiek willen zien. Dan moet je constructief meedenken. We stellen ons de vraag of het relevant is om het vliegtuig te nemen met het team. Voor moeilijke projecten moeten we dat doen, maar niet voor de doorsnee opdrachten.

“Onder ESG valt ook de component ‘social’, onze verantwoordelijkheid tegenover onze medewerkers en de maatschappij. Een medewerker die hier vertrekt, heeft eigenlijk een mini-MBA in de rugzak. Ik moet ook nog het Britse Bright Starts Programma vermelden. Dat richt zich op jonge drop-outs die bijvoorbeeld na het middelbaar onderwijs onvoldoende kansen kregen en niet op de universiteit raakten. We werven die mensen aan op basis van een motivatietest en we proberen er een Deloitte-professional van te maken met gerichte opleidingen, en dat blijkt succesvol te zijn. De rotatie bij die mensen is zeer laag. Uit die groep is nu een eerste tot Deloitte-vennoot gepromoveerd. Iemand die dus oorspronkelijk geen diploma had.”

Zijn uw klanten zich bewust van het belang van de ESG-doelstellingen?

DRIESEN. “De vragen daarover komen sinds de zomer steeds meer binnen. Dat heeft met de Corporate Sustainability Reporting-richtlijn te maken. Het is te verwachten dat de variabele vergoeding van CEO’s en directieleden deels zal afhangen van het behalen van ESG-doelstellingen.”

Deloitte heeft de vinger aan de pols van de bedrijven in België, zowel multinationals als kmo’s. Wat zijn hun grootste bezorgdheden?

DRIESEN. “De geopolitieke en macro-economische onzekerheid is nog niet weg. Dat is een standaardtopic aan het begin van elk gesprek met een bedrijfsleider. Een andere bezorgdheid is de juiste mensen vinden, en de juiste balans tussen thuis- en kantoorwerk. Nog een veel gehoorde opmerking is het belang van een stabiel regelgevend en fiscaal kader. Ondernemend België, zeg maar de kmo’s, scale-ups en start-ups, heeft een stabiel kader nodig om te groeien. Bij die bedrijven merk je trouwens veel minder de impact van de onzekerheid over de inflatie en de energiecrisis. Zij willen vooral ondernemen. Deloitte probeert met zijn Fast 50-programma de snelste groeiers bij te staan. Daarnaast bestaat het Best Managed Companies-programma voor meer uit de kluiten gewassen familiebedrijven. Ik neem mijn hoed af voor bedrijven als Soudal en Golazo die veel waarde creëren binnen het Belgische economische kader.”

Een medewerker die hier vertrekt, heeft eigenlijk een mini-MBA in de rugzak

In welke mate is de onzekerheid een rem op investeringen? Stuurt het de beslissingen van bedrijven om hier te blijven?

DRIESEN. “De Belgische familiebedrijven die hier verankerd zijn, zullen blijven investeren en waarde creëren. Maar links en rechts zal een van die bedrijven de sprong over de landsgrenzen maken, naar Nederland of Frankrijk. Grotere multinationale bedrijven zien dit land als een interessante locatie om business te doen, want er zijn hier veel slimme en flexibele arbeidskrachten. En zolang de output in verhouding staat met de kosten, zijn die laatste geen probleem. Gelukkig hebben we in België veel niches waar enorm veel kennis en kunde aanwezig is. Denk maar aan biotech, farma en healthcare.”

Wat zijn de uitdagingen en de kansen van generatieve artificiële intelligentie (AI)? Merkt u nog veel wantrouwen?

DRIESEN. “Generatieve AI is op dit moment een nieuw plateau dat we moeten opstappen, zoals met de komst van het internet en de smartphone. En ja, die technologie zal ons helpen, al mogen we zeker vragen stellen over gevaren. AI heeft al een impact op onze business. Onze auditpoot kijkt naar de financiële rekeningen en geeft na bepaalde analyses en controles een opinie. Als je daarvoor generatieve AI zou gebruiken, moet je heel zeker zijn dat die effectief en betrouwbaar is. Het is dan ook terecht dat je daar een zeker conservatisme merkt. Aan de andere kant willen de klanten van onze consultancybusiness dat we hen helpen de technologie goed te integreren in hun organisatie, waardoor ze bedrijfsprocessen, zoals stockbeheer, kunnen verbeteren. Er is dus een spanningsveld: hoe kunnen we het innovatiepotentieel van AI benutten en tegelijkertijd rekening houden met de risico’s? We ontwikkelen onze eigen tools. Die zitten in de testfase en binnenkort kunnen we die gebruiken.”

U komt van de consultingtak. Hoe anders is uw rol als CEO?

DRIESEN. “Ik heb die business zeven jaar geleid, ze maakt zowat 35 procent uit van onze activiteiten. De CEO werd meestal gekozen uit de grootste businessunit, ook deze keer dus.

“Het verschil is: als je aan het hoofd van een businessunit staat, wil je het succes daarvan maximaliseren. Maar nu moet ik over de aparte takken heen kijken. Mijn taak is ervoor te zorgen dat elk van die businessunits een groeipad heeft.

“Daarnaast probeer ik de multidisciplinaire samenwerking te bevorderen, dat is niet onbelangrijk. De problemen van een klant zijn zelden geïsoleerd. Een voorbeeld: een klant komt naar ons met een supplychainprobleem en vraagt zich af of zijn bestaande netwerk van warehouses bewaard moet blijven. Vanuit Deloitte zoeken we naar efficiëntiewinsten, gaan we na in welke mate die geautomatiseerd kunnen worden. En wanneer blijkt dat bepaalde warehouses verplaatst moeten worden naar andere landen, dan nemen we de fiscale gevolgen daarvan onder de loep. Zo zetten we onze multidisciplinaire expertise in voor onze klanten.”

Hebt u ondertussen alle businessunits en de elf kantoren in België bezocht?

DRIESEN. “Dat was mijn eerste taak. Wij hebben 250 partners in België, in mijn eerste 100 dagen heb ik de helft van hen gezien. Sinds oktober gaan we met een strategische roadshow langs in de kantoren om te praten over de toekomst. Deloitte heeft geen fabrieken of machines, onze troeven zijn onze mensen. Je moet met hen in dialoog gaan en hen betrekken. De afstand met het leadership wil ik klein houden.”