Quatra: ‘Het personeel mag geen vader-moederstrategie ontwikkelen’

Het familiebedrijf Quatra bestaat amper elf jaar, maar samen met zijn zonen Piet (37) en Pol (35) haalt Gerald Van Pollaert (64) een tiende van alle gebruikte frituurolie op in Europa. “Het is een gigantisch voordeel dat ik tijdens onze groeispurt kon terugvallen op mijn twee zonen.”

Quatra ontstond in het begin van de jaren zestig van de vorige eeuw. “We zitten vandaag in een andere niche, maar eigenlijk is het een geavanceerde voortzetting van de familiezaak die mijn vader en twee nonkels toen opstartten”, blikt Gerald Van Pollaert terug. “Ik kwam in 1975 aan boord, samen met twee neven. Onze vaders hadden in Dendermonde een vetsmelterij. Ze verwerkten dierlijk afval tot dierenvoeder. Daarnaast haalden we al kleine hoeveelheden frituurvet op. Na de dioxinecrisis van eind jaren negentig hebben we die afdeling afgestoten.”

In 2005 verkochten Gerald en zijn neef de rest van het familiebedrijf aan Rendac, een bedrijf dat kadavers ophaalt en verwerkt. “Ik wou dat niet zo noodzakelijk, maar mijn neef wel. Bovendien bestond het risico dat de aandelen sterk zouden versnipperen bij de overgang van de tweede naar de derde generatie. Ik zag de bui een beetje hangen. Mijn kinderen zouden later met de kinderen van mijn neef moeten samenwerken. Was dat wel te besturen? Achteraf bekeken zijn we heel tevreden met die beslissing.”

Ondernemersvirus

Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Enkele jaren later stak het ondernemersvirus opnieuw de kop op. Begin 2009 kocht Gerald samen met zijn oudste zoon Piet in Dendermonde het bedrijfje terug dat de verwerking van frituurvet deed. Een jaar later sprong zijn jongste zoon Pol mee op de kar. Gerald: “Met Quatra halen we gebruikte frituurolie op bij 70.000 klanten in België en onze buurlanden, vooral bij frituren en restaurants.” Het bedrijf groeide stevig. Al snel werd verhuisd naar een groter pand in Lokeren. “Daar verwerken we de olie tot grondstof voor de productie van biodiesel.”

Beide zonen hadden tijdens hun jeugd al flink wat zomers als jobstudent meegedraaid in het familiebedrijf. Samen met hun vader in een nieuw avontuur stappen was dan ook niet moeilijk. “We waren zelf ook op zoek naar een interessante business. Toen deze kans zich aandiende, waren we heel snel overtuigd”, blikt Piet terug. “Het bedrijfje dat we overnamen was heel klein. We kenden de business door en door en zagen flink wat potentieel. Mijn broer en ik zochten in die periode professioneel nog een beetje onze weg. Ik werkte bij een hoefijzerproducent en Pol was in de vastgoedsector actief.”

Pol: “Ik heb even de kat uit de boom gekeken, maar Quatra groeide als kool. Een jaar later hakte ik de knoop door. Mijn tweedelig pak verdween in de kast en werd ingeruild voor een T-shirt (grijnst). De drang naar een zelfstandige baan was te groot. Als je dat samen met je vader en je broer kan doen, moet je niet al te lang aarzelen.”

Drie hanen op één erf?

Quatra heeft 270 medewerkers, en filialen in Frankrijk in Nederland. “De taakverdeling tussen ons drie is heel organisch gegroeid”, vertelt Piet. “Vader is CEO, ik ben verantwoordelijk voor alle activiteiten in Frankrijk en Nederland. Dat betekent de ophaaldiensten en de depots. Mijn broer Pol leidt onze productiesite in Lokeren. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de ophaaldiensten in België”.

Drie hanen op één erf, dat lijkt niet zo voor de hand liggend. Gerald nuanceert. “Mijn zonen krijgen zoveel mogelijk ruimte. Ik mag dan wel de CEO zijn, alle belangrijke beslissingen nemen we met ons drieën. In hun entiteiten hebben ze de volledige operationele vrijheid. Ik focus vooral op de strategie op langere termijn.”

Het directiecomité wordt aangevuld met enkele niet-familiale managers. “Ook zij kennen de business door en door”, zegt Gerald Van Pollaert. “Ze draaiden al jaren mee in ons eerste familiebedrijf. Daarnaast laten we ons sinds kort op regelmatige basis adviseren door een buitenstaander. Hij heeft niets met onze sector, maar leidt zelf een groot internationaal bedrijf. Op hem doen we vooral een beroep als we strategisch belangrijke knopen moeten doorhakken. Net omdat hij in een heel andere sector actief is, heeft hij vaak een frisse kijk op onze business. We hadden nood aan zo’n extern klankbord.”

En toch, samenwerken met drie. Dat moet soms toch lastig zijn? Het blijft een hele tijd stil. “Eerlijk, ik zie dat niet meteen”, zegt Piet uiteindelijk. “In mijn ogen zijn er enkel voordelen. Als er al eens een discussie opduikt, speelt mijn vader weleens scheidsrechter. Finaal nemen we de belangrijke beslissingen altijd samen. Die constructieve discussies zijn vooral een groot voordeel. Iemand die moederziel alleen een bedrijf moet leiden, staat er altijd alleen voor.”

Wie is de baas?

De grootste uitdaging lag de voorbije jaren vooral in het managen van de snelle groei. Het leverde de onderneming vorig jaar de onderscheiding op van Trends Gazellen Ambassadeur bij de middelgrote bedrijven in Oost-Vlaanderen. Gerald: “Toen ik in Dendermonde de zaak nog samen met mijn vader runde, telden we 50 medewerkers. Vandaag dus bijna 300. In amper tien jaar zijn we gegroeid van een piepkleine kmo met twee medewerkers naar een uit de kluiten gewassen internationale speler. Je moet organisatorisch gelijke tred houden met die snelle groei. Je moet een goede structuur op poten zetten en de juiste mensen op de juiste plaatsen krijgen. Ik vond het een gigantisch voordeel dat ik tijdens die groeispurt kon terugvallen op mijn twee zonen. Ik ben ervan overtuigd dat we net daardoor een stuk sneller konden groeien.”

Het trio waakt er tegelijk goed over dat het voor de medewerkers duidelijk is bij wie ze moeten aankloppen met welk probleem. En wie de baas is. “Je personeel mag geen vader-moederstrategie ontwikkelen als verschillende familieleden samen de lakens uitdelen. Voor je het weet, gaan ze eerst bij Pol en vervolgens bij Piet aankloppen op zoek naar antwoorden. Of ze spelen ons tegen elkaar uit.”

Quatra maakt zich opnieuw klaar voor een verhuis, naar een veel grotere site enkele kilometer verderop. “We zoeken vooral mensen die ons managementteam kunnen verbreden en versterken”, zegt Gerald. “Een bedrijf van onze omvang kan je onmogelijk in alle domeinen met drie mensen runnen. Het operationele is hun winkel. Ik ben vooral bezig met overnames en de bouw van onze nieuwe fabriek. Die zal eind dit jaar operationeel zijn.”

Ook de zonen beseffen dat ze vooral moeten leren te delegeren, nadat ze zowat alle echelons in het bedrijf hebben doorlopen. “Medewerkers worden ook beter als ze zelf mogen meedenken”, zegt Piet. “Ze moeten ook belangrijke beslissingen kunnen nemen. Dat vraagt tijd. De basisstructuur staat er, die is behoorlijk stabiel.”

De familie blijft

Gerald denkt nog verder vooruit. Hij wordt volgend jaar 65, en dan wil hij een degelijke successieplanning. “Er zijn geen andere broers of zussen. Dat maakt het een stuk eenvoudiger. Ik bezit het merendeel van de aandelen. Met twee zonen is de verdeling niet zo’n lastige kwestie. Tegelijk willen we de machtsoverdracht graag in etappes organiseren. Vooral daarover moet grondig nagedacht worden. Ik wil na mijn 65ste een rol blijven spelen als klankbord en scheidsrechter. De juiste modaliteiten moeten we nu al vastleggen.”

“Het is bijzonder fijn dat onze vader, ondanks het grote leeftijdsverschil, haast altijd dezelfde visie heeft als wij”, vult Pol aan. “In heel wat familiebedrijven ontpopt de vader zich op termijn vaak tot een remmende factor voor overnames of innovaties. Als wij willen groeien of overnames doen, dan stapt vader daarin voluit mee.”

Vorig jaar bijvoorbeeld kocht Quatra in Nederland een belangrijke concurrent. Die was enkele jaren in handen van een investeringsfonds. “Ook die onderneming was voordien een familiebedrijf”, zegt Piet. “Veel medewerkers waren maar wat tevreden dat ze opnieuw in handen kwamen van een familie. Wij introduceren die wat aparte cultuur van een familiebedrijf nu opnieuw op de werkvloer. We staan veel dichter bij het personeel. Dat werkt duidelijk motiverend.”