‘Overleeft de holocratie na de pandemie?’

De coronacrisis heeft ons geleerd dat niet de managementfilosofie van de top het grote verschil heeft gemaakt, maar externe druk en technologie. Dat zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School.

Weet u nog? Het moest horizontaler, minder hiërarchisch, autonomer, niet rechtlijnig maar in cirkels, zelfsturend, fluïde. Organisatiegoeroes spraken over de holocratie of over organisaties met een leuk kleurtje, zoals cynaan of turquoise. Die orgaNOgrammen brengen flexibiliteit, betrokkenheid, innovatie, wendbaarheid en nog veel meer, volgens sommige goeroes zelfs productiviteit en efficiëntie. Leve de holocratie! In de strijd om talent zullen vele organisaties lonken naar nieuwe organisatievormen, die garanderen dat onze toptalenten niet vertrekken naar groenere velden. De nieuwste generatie blijft immers herhalen dat ze niet alleen met geld te motiveren is, maar behalve wat gadgets blijft dan niet veel over dan het managementsysteem. Weg met bazen? Op naar pannenkoekplatte hiërarchieën?

In ieder geval heeft de coronacrisis ons geleerd dat niet de managementfilosofie van de top het grote verschil heeft gemaakt, maar externe druk en technologie. Het werd mogelijk op een nooit geziene schaal thuis te werken, en we weten nog altijd niet of dat voor de menselijke geest nu een nachtmerrie of een weldaad is. Eén ding werd wel duidelijk: veel productiviteitsverlies was er niet. Hoogstens wat verlies van innovatief vermogen. De basisidee dat mensen niet zo graag hebben dat de baas over hun schouder meekijkt, haalde het van ‘het oog van de meester mest het paard vet’.

Met wijsheid achteraf kunnen we stellen dat dat allemaal te verwachten viel. Technologie is dé enabler voor de vlakke organisatie. Geef elke werknemer snelle, relevante, betrouwbare informatie, en je kunt verregaand decentraliseren. Neem de vaccinatiecentra. Aanvankelijk liep het fout, maar zodra de data betrouwbaar waren, verliepen de operaties uitzonderlijk vlot, met een grote betrokkenheid, tevredenheid en dankbaarheid van zowat alle partijen. Een diepe les voor psychologen en sociologen: nog belangrijker dan schouderklopjes en mini-beloningen zijn systemen die vlot werken. Niet de hr- maar de ICT-afdeling is onze grootste (de)motivator. Vergelijk dat met de kwaliteit van onze advies- en beslissingsorganen, bevolkt met eminente experts. Zij botsten maandenlang op een onwaarschijnlijk gebrek aan betrouwbare informatie. Als je dat combineert met steeds schommelende prioriteiten, een onduidelijke werkwijze en een wisselende participatie, dan krijg je wat managementexperts al in de jaren negentig vuilnisbakmodellen ( garbage cans) van besluitvorming noemden. Dan merk je dat nog meer druk, nog knappere koppen bij elkaar en participatie van zowat iedereen de situatie alleen nog chaotischer maakt.

Holocratie werkt vooral bij mensen die over meer informatie beschikken, of die beter kunnen interpreteren dan hun bazen. De langere ervaring van de baas is helaas vooral kennis van het verleden. Als vooral het verleden belangrijk is, moet je opletten met een te sterke decentralisatie. Almaar meer werknemers zijn echter kennisarbeiders, zij verwerken het liefst hun kennis in real time. Zij raken gedemotiveerd door incompetentie bij hun bazen, ze smeken om vlakke structuren. Onder één voorwaarde: dat de relevante kennis en kunde gehanteerd worden in een heldere visie en strategie. Nog een waarschuwing voor de psychologen: niets is zo demotiverend als een troebele strategie, want dan weet niemand nog waar zijn bijdrage in past. In troebel water vissen is hét kenmerk van de politieke organisatie, waar helderheid taboe is en waar wie iets zegt veel en veel belangrijker is dan wat gezegd wordt. Als die ‘wie’ dan bovendien nog eens verouderd is en maar al te graag over een irrelevant verleden praat, als je dus vooral moet voelen uit welke hoek de wind nu weer waait, dan floreert een kleine club machiavellisten. Daar kan geen turquoise, zelfsturende, autonome, pannenkoekplatte organisatie tegenop.