Michael Verschueren: ‘We moeten het merk RSC Anderlecht ook in het buitenland uitbouwen’

Michael Verschueren kreeg begin november de sportieve touwtjes in handen bij RSC Anderlecht, ‘s lands grootste voetbalclub. Opdracht: opnieuw aansluiting vinden bij de Europese subtop.

2018 was een bewogen jaar voor Anderlecht. De familie Vanden Stock verkocht na 47 jaar de meerderheid van de aandelen aan de tandem Marc Coucke-Joris Ide. Die liet een nieuwe wind waaien door het instituut. Van zestig mensen werd afscheid genomen, dertig nieuwe gezichten deden de intrede. Technisch directeur Frank Arnesen was de voorlopig laatste in de rij.

Meer kostenefficiëntie en liefst twintig extra sponsors versterken de financiële basis. Daardoor is de club minder afhankelijk van transfers om break-even te draaien. Sportief draaide de trein minder, met onder andere het ontslag van trainer Hein Vanhaezebrouck, al is de hernieuwde klemtoon op de jeugd een lichtpunt.

Alsof de club nog niet genoeg katten te geselen had, joegen de 1,2 miljoen gelekte documenten van Football Leaks en het gerechtelijke onderzoek naar de wanpraktijken van makelaars een schokgolf door het wereldje, en grossieren de Europese UEFA en de wereldvoetbalbond FIFA in ideeën voor nieuwe competitieformats, waarvan vooral de grote clubs profiteren.

Michael Verschueren (48) blijft er rustig onder. De perfect drietalige Pajottenlander heeft er om kwart na acht al een tennispartij opzitten. De zelfstandige ondernemer, met een carrière in de meubelsector, digitale marketing en vastgoed, werd in 2010 aandeelhouder van de Brusselse club. Hij klom op in de 232 leden tellende European Club Association (ECA), waar hij netwerkt met de bestuurders van grootmachten als PSG, Barcelona en Manchester United. Begin september werd Verschueren hoofd van RSCA International. Twee maanden later werd hij, vijftien jaar na zijn vader Michel, hoofd van het sportieve departement.

Wat is het businessmodel van het nieuwe Anderlecht en wat zijn de mogelijkheden op termijn?

MICHAEL VERSCHUEREN. “Het model van het oude Anderlecht was op termijn niet gezond, en het bood geen groeimogelijkheden. De strategie was om over een periode van drie jaar break-even te draaien, gebaseerd op één winstgevend seizoen, dankzij deelname aan de Champions League, en twee structureel verlieslatende seizoenen, bij deelname aan de Europa League. Daarbij werd ook gerekend op netto-inkomsten uit de verkoop van spelers.

“Dat model is veranderd met de komst van Marc Coucke. De commerciële inkomsten zijn fors verhoogd en er is flink in de kosten gesnoeid, met dank aan de expertise van CEO Jo Van Biesbroeck. De bedrijfsvoering is veel efficiënter geworden, met als resultaat dat we nu ongeveer break-even draaien in een seizoen met een Europa League-campagne. Bij deelname aan de Champions League, wat we één jaar op de twee willen doen, krijg je een injectie van 35 à 40 miljoen euro voor de sportieve uitbouw van de club.”

Welk structureel omzetcijfer is haalbaar, zonder rekening te houden met inkomsten uit transfers?

VERSCHUEREN. “In een doorsnee seizoen halen we een omzet van 70 miljoen euro, waarvan 10 miljoen euro dankzij de Europa League. Bij deelname aan de Champions League lopen de inkomsten op tot 95 miljoen euro. Met uitzonderlijke transfers gaan we richting 100 tot 120 miljoen euro omzet. Het is daarbij niet de bedoeling winst te maken. Alle middelen gaan naar het voetbal, niet naar dividenden.

“De gezondere bedrijfsvoering moet uitmonden in een beter sportief beleid. Meer inkomsten betekent meer investeringen, in infrastructuur, betere spelers en jeugdwerking. We proberen de toptalenten langer aan ons te binden. De statistieken bewijzen dat jonge spelers beter een of twee jaar langer bij ons spelen, dan te snel naar een buitenlandse topclub te trekken.”

Welke ambities in Europa mag u met deze middelen nog koesteren?

VERSCHUEREN. “Budgettair zijn we amper bij de top 200. Een zestiende finale in de Champions League is het maximum. Vanaf dat niveau draaien enkel nog de eliteclubs met een budget van minimaal 500 miljoen euro mee.”

Wordt de kloof tussen arm en rijk te groot?

VERSCHUEREN. “Ja. Het is niet gezond voor de industrie als de resultaten te voorspelbaar worden. Verrassingen moeten mogelijk blijven, en dus moet het geld correct verdeeld worden. Nu valt dat nog mee. In de Champions League wordt 30 procent van het geld al verdeeld in de groepsfase. Met een goed beleid kunnen we sporadisch onze voet naast de grote clubs zetten.

“Veel zal afhangen van de structuur van de Europese competities na 2024. Als de inkomsten van de topclubs dreigen te dalen, zullen ze naar een alternatieve formule zoeken, zoals een echte Europese competitie met 24 clubs. Bij een verdere groei kunnen de huidige competitieformules behouden blijven. De beslissing valt over één tot twee jaar.”

De aandeelhouders werken aan een kapitaalverhoging van 30 miljoen euro. Heeft dat te maken met eventuele stadionplannen?

VERSCHUEREN. “Neen. Op zich is de verhoging niet nodig, maar een stevigere kapitaalstructuur biedt meer mogelijkheden. Een stadionproject ligt nu niet op tafel. Als het zover komt, zullen we zélf een nieuw stadion bouwen of het bestaande stadion grondig renoveren. Uit de besprekingen rond het Eurostadion (een gepland stadionproject op parking C van de Heizel, dat er uiteindelijk niet komt, nvdr) hebben we geleerd dat er bij een huurformule een belangenconflict ontstaat tussen de bouwontwikkelaar en de club. Dat willen we vermijden.”

U bent in september bij Anderlecht begonnen om de internationale activiteiten uit te bouwen. Wat zijn de mogelijkheden?

VERSCHUEREN. “De grootste Europese clubs puren dankzij de sterkte van hun merken meer inkomsten uit de buitenlandse dan uit hun binnenlandse markt. Ook een aantal clubs uit kleinere landen, zoals Ajax, Benfica en Olympiakos, zijn al langer bezig met een internationalisering. Ajax heeft zijn kennis als opleidingscentrum gedigitaliseerd en op de markt gebracht, vooral in China, Japan en de VS. Die boot hebben we de voorbije tien jaar helemaal gemist.

“Dankzij de populariteit van de Rode Duivels hebben we een instapmoment op de buitenlandse markt. De internationale uitbouw moet op termijn 5 tot 10 miljoen euro omzet genereren. Een eerste samenwerking is getekend met de Litouwse voetbalbond, met een contractwaarde van 300.000 euro. We spreken met twee Chinese clubs over een samenwerking, en in de VS willen we een jeugdacademie uitbouwen. We gaan ook op internationale tournee met de ploeg om het merk RSCA uit te bouwen.”

Welke effecten verwacht u van het gerechtelijke onderzoek naar de voetbalmakelaars? In het seizoen 2016-2017 stegen de kosten voor makelaarscommissies bij Anderlecht met 6 miljoen euro.

VERSCHUEREN. “We zullen die kosten beter onder controle krijgen, maar er zal altijd een kostenplaatje zijn. Het is de speler die de makelaar een mandaat geeft. Maar in sommige gevallen betaalden de clubs ook die makelaars. In de nieuwe regeling betaalt de speler zijn makelaar. Dat zal voor meer transparantie zorgen.

“Nu vloeit jaarlijks 600 miljoen euro uit het Europese voetbal via makelaarscommissies. Dat is een lek, want dat geld komt niet terug. De FIFA werkt aan nieuw model, met een registratieverplichting voor makelaars en een clearing house om de betalingen te controleren. De cruciale vraag is of er een maximumvergoeding van bijvoorbeeld 5 à 7 procent kan worden ingevoerd.”

In de politiek wordt gesproken over het afschaffen van de fiscale voordelen voor topsporters. Wat betekent dat voor de Belgische clubs?

VERSCHUEREN. “Een drama. Je kunt niet ontkennen dat die maatregel heeft geleid tot investeringen in de jeugdacademiën. Maar het zou gezonder zijn als de voorwaarden duidelijker zouden zijn, meer transparant en controleerbaar.”

U zit bij de ECA de werkgroep Financiën voor, die mee aan de kar trekt van Financial Fair Play, de financiële spelregels van de Europese voetbalbond UEFA. Wat heeft FFP al opgeleverd? De grote clubs worden almaar groter.

VERSCHUEREN. “FFP is met drie doelstellingen in het leven geroepen. Ten eerste iets doen aan de schulden tussen de clubs, die werden afgebouwd van 680 miljoen in 2011 naar 70 miljoen nu. Ten tweede de financiële gezondheid, met de bepaling dat je eerst maximaal 15, en nu 10 miljoen euro per jaar verlies mag maken. En ten derde dat we de deur niet mochten sluiten voor nieuwe investeerders. Met die laatste twee worstelen we nog, omdat het moeilijk is om daar duidelijkheid te scheppen. Maar elke drie jaar verfijnen we de oefening.

“Waar we hoe dan ook moeten tegen optreden, zijn de holdingstructuren, waarbij meer inkomsten bij de ene club terechtkomen, en bij de andere meer kosten (bijvoorbeeld rond Manchester City en Red Bull Salszburg en Leipzig, nvdr). Dat proberen we nu in kaart te brengen. En de onderzoeken worden nog verscherpt.”

Hoe kijkt u naar alle media-aandacht voor Football Leaks?

VERSCHUEREN. “Je kunt de journalisten weinig kwalijk nemen. Zij krijgen 1,2 miljoen documenten over vergaderingen, bijeenkomsten, commissies, … Dan zoek je met een paar trefwoorden, vind je een aantal documenten, en trek je soms conclusies die nergens op slaan. Ik vind het niet onlogisch dat pakweg Real Madrid ermee rekening houdt dat er ooit een Super Liga of iets vergelijkbaars ontstaat, en dan onderzoekt wat het zou moeten doen om uit de Spaanse competitie te stappen. Maar het is niet omdat ik morgen het juridisch departement vraag om de haalbaarheid van een Beneliga na te gaan, dat ik met concrete plannen rondloop.”

Ziet u het tot een Beneliga komen?

VERSCHUEREN. “In de huidige context niet. Maar zeg nooit nooit. Misschien kan het wel als onze beide competities verder aan belang inboeten. Verandering komt vaak voort uit noodzaak.”

Waar wil u staan met Anderlecht over vijf jaar?

VERSCHUEREN. “Het liefste speel ik dan in een echte voetbaltempel, waar evenementen voor substantieel meer inkomsten zorgen, is Anderlecht een leider in b2b en als netwerkplaats, en staan we internationaal weer op de kaart.”