Lard Friese: ‘Mensen zijn onvoldoende bezig met hun financiële planning’

Twee jaar na de overname van Delta Lloyd betaalt NN Group 416 miljoen euro voor de schadetak van de Nederlandse verzekeraar Vivat. “Ook in België houden we onze oren en ogen open, maar organische groei heeft toch de prioriteit”, zegt de Nederlander Lard Friese in zijn laatste interview als CEO van NN Group.

Terwijl Nationale-Nederlanden (NN) in Nederland een naam als een klok is, blijft de naambekendheid van NN Group in België aan de lage kant. Nochtans telt de verzekeraar hier naar eigen zeggen 1,6 miljoen klanten, goed voor een premie-omzet van 1 miljard euro en een vijfde plaats op de markt voor levensverzekeringen.

Tot vijf jaar geleden heette het bedrijf ING Verzekeringen en maakte het deel uit van ING Groep. Een van de activiteiten is levensverzekeringen verkopen via ING Bank. De opgelegde opsplitsing door de Europese Commissie na de financiële crisis en de beursgang van NN Group in 2014 zorgden ervoor dat de verzekeraar en vermogensbeheerder zelfstandig verder ging.

Dankzij de overname van Delta Lloyd Group in 2017 versterkte NN Group zijn marktpositie in Nederland en België fors. En net voor de zomer kondigde de verzekeraar de intentie aan de niet-leven-activiteiten van Vivat (het vroegere Reaal) over te nemen. Daardoor groeit NN Group uit tot de onbedreigde marktleider in schadeverzekeringen in Nederland. In levensverzekeringen was het dat al.

Deze overname volgt amper twee jaar op de vorige. Betekent dat dat de integratie van Delta Lloyd verteerd is?

LARD FRIESE. “De integratie is voorspoedig verlopen, maar afgerond is ze nog niet. Pas als alle systemen geïntegreerd zijn, zal dat het geval zijn. We hebben wel al grote stappen gedaan. In België was er de juridische fusie van Delta Lloyd Life en NN Insurance Belgium en de centralisering van alle teams in één gebouw. In Nederland hebben we de twee vermogensbeheerders geïntegreerd, de hoofdkantoren en de banken samengevoegd.

“De kostendoelstelling van de fusie hebben we al twee keer kunnen optrekken. We zullen meer schaalvoordelen realiseren dan we aanvankelijk dachten. De doelstelling ligt nu op 400 miljoen euro kostenbesparing tegen eind 2020. Daarvan hadden we eind maart al 310 miljoen gerealiseerd. -De voorspoedige integratie stelde ons in staat deel te nemen aan het verkoopproces van Vivat.”

U ging voor de overname in zee met Athora, dat de levensverzekeringen van Vivat verwerft. Was u daar dan niet in geïnteresseerd?

FRIESE. “Athora neemt Vivat in zijn geheel over van de Chinese groep Anbang en verkoopt de schadeverzekeringen door aan ons. NN is de marktleider in levensverzekeringen in Nederland. Maar in schadeverzekeringen is er ruimte voor schaalvergroting. Niet dat het noodzakelijk was, maar als het zou kunnen, leek ons dat een mooi vooruitzicht. In schadeverzekeringen zijn de groeimogelijkheden in een volwassen markt als Nederland beperkt. Je kunt meegroeien met de economie, maar niet veel meer.”

Dreigt u met Athora, dat gevestigd is in het belastingparadijs Bermuda, geen nieuwe concurrent groot te maken?

FRIESE. “Athora is een investeringsfonds gespecialiseerd in levens- en pensioenverzekeringen. De groep heeft activiteiten in België (het vroegere Generali Belgium, nvdr), Duitsland en Ierland. We hebben er niet plots een nieuwe concurrent bij gekregen. De tak levensverzekeringen van Vivat bestond al. Hij was enkele jaren in handen van Anbang en straks is hij van Athora. Er was dus een concurrent en die is er straks nog.”

Kunt u de overnamestrategie van NN Group verduidelijken? Concentreert u zich op bepaalde landen of activiteiten?

FRIESE. “De basis van onze strategie is dat we willen groeien met gezonde marges. De klemtoon ligt op organische groei, met betere producten en diensten, een bredere distributie, enzovoort. Daar hebben we ervaring mee. We zijn de marktleider in Roemenië en Hongarije. Die bedrijven hebben onze mensen van nul opgebouwd.

“Maar als er een mogelijkheid is de groei te versnellen, dan bekijken we die natuurlijk. Met een focus op overnames in de markten waarin we actief zijn, en uitsluitend als ze voldoen aan onze strenge criteria, waarvan waardecreatie en financiële discipline de belangrijkste zijn. Zo hebben we vorig jaar filialen van Aegon in Tsjechië en Slowakije overgenomen. De belangrijkste overname was die van Delta Lloyd in 2017. Daardoor konden we onze leidende positie in levensverzekeringen op onze Nederlandse thuismarkt fors uitbreiden, terwijl we in België via Delta Lloyd toegang kregen tot het distributiekanaal van de makelaars.”

Geeft u de voorkeur aan expansie in levens- of in schadeverzekeringen?

FRIESE. “Door de overname van de schadetak van Vivat hebben we nu in Nederland een grote productdiversificatie. In andere landen blijven we hoofdzakelijk een levensverzekeraar. Daarnaast hebben we als vermogensbeheerder 250 miljard euro aan activa onder beheer. In het algemeen is de groep, mede dankzij de overnames, nu strategisch veel beter gepositioneerd dan vijf jaar geleden.”

De meeste Europese markten waarin NN actief is, zijn nochtans mature markten met weinig groeipotentieel.

FRIESE. “We willen de operationele winst op middellange termijn met gemiddeld 5 tot 7 procent zien groeien, en de kasstroom moet stijgen in lijn met de operationele winst na belasting. Daarom focussen we in mature markten op proces- en kostenefficiëntie.

“NN heeft een leidende rol gespeeld in de consolidatie van de Nederlandse markt, omdat we geloven dat schaalvergroting belangrijke efficiëntiewinsten oplevert. Als je groter bent, kun je je producten tegen lagere kosten ontwikkelen en heb je meer investeringskracht om moderne technologie te omarmen. Daarnaast kun je de distributie uitbreiden en meer klanten bereiken. In Nederland werken we zowel direct als via tussenpersonen en banken. Ten slotte kun je je beleggingen meer diversifiëren, wat betere returns oplevert.”

Kijkt NN ook in België naar externe groei?

FRIESE. “Er is België best nog wat werk aan de integratie van NN en Delta Lloyd. Dat en organische groei zijn de prioriteiten. Maar het is logisch dat we altijd en overal onze oren en ogen openhouden. Als zich een acquisitiemogelijkheid aandient, moet je er ten minste over nadenken.”

Hoe gaat uw bedrijf om met de lage rente?

FRIESE. “Onze producten helpen mensen in de opbouw van hun pensioen. Daarin kennen we veel minder rendementsgaranties toe dan in het verleden. Niet omdat we ze niet willen geven, maar omdat zulke garanties door de lage rente heel duur zijn voor de klanten. We richten ons veel meer op beleggingsverzekeringen van het type tak 23 (waarvan de opbrengst gekoppeld is aan een beleggingsfonds, nvdr) en op inkomensbeschermingsproducten (bijvoorbeeld verzekeringen tegen invaliditeit of arbeidsongeschiktheid, en overlijdensrisicoverzekeringen, nvdr). We hebben in alle landen onze productportfolio’s in die richting bijgestuurd.

“Zo worden de aanvullende pensioenen via de werkgever almaar vaker op een andere manier gestructureerd. Van defined benefit (waarbij de opbrengst gegarandeerd wordt, nvdr) schakelen de meeste ondernemingen over op defined contribution (enkel de premiebijdrage ligt vast, de opbrengst is afhankelijk van de beleggingsresultaten, nvdr). Om die overgang te maken, is het als verzekeraar belangrijk dat je tegen de laagst mogelijke kosten werkt en dat je als vermogensbeheerder een groot aantal fondsen kunt aanbieden.”

Zijn Europeanen zich voldoende bewust van de nood aan pensioenopbouw en inkomensbescherming?

FRIESE. “Helaas niet. Nochtans is de demografische realiteit in Europa dat mensen ouder worden en langer leven. Tegelijk zitten we in een lange periode van lage rente. Daarom is het belangrijk dat we de mensen attent maken op het belang van een goede financiële planning voor hun oude dag. Niet alleen om hun pensioen veilig te stellen, maar ook om de gezondheidszorg te betalen. Voor velen is dat een ver-van-mijn-bedshow, terwijl er net enige urgentie mee gemoeid is.

“Bovendien moeten we uitleggen dat mensen marktrisico’s zullen moeten nemen als ze hun koopkracht en hun levensstandaard op peil willen houden. Van jongs af zouden we iedereen daarmee vertrouwd moeten maken. Eigenlijk vind ik dat kinderen op school zouden moeten leren hoe ze een financiële planning moeten maken.”

NN is het nummer één in Nederland. In België bent u maar het nummer vijf. Wat zijn de ambities in ons land?

FRIESE. “Groeien, maar op een verantwoorde manier. De groepsdoelstelling van 5 tot 7 procent winstgroei op middellange termijn geldt ook voor België.”

JAN VAN AUTREVE (CEO NN BELGIË). “We leggen ons toe op twee belangrijke producten: pensioenopbouw en life protection (bescherming tegen de financiële gevolgen van invaliditeit en overlijden, nvdr). In pensioenopbouw via tak23-verzekeringen is ons marktaandeel gestegen van 10 naar 14 procent. In inkomensbescherming schommelt ons marktaandeel rond 17 procent, wat toch een significant deel van de Belgische markt is. In die twee segmenten willen we excelleren en blijven groeien.”

Hoe wilt u de naambekendheid vergroten?

VAN AUTREVE. “We leggen de klemtoon op onze merkidentiteit, die samenvalt met de mantra you matter – u doet ertoe. Of ‘voor alles wat u uniek maakt’. Daarnaast werken we inhoudelijk rond enkele thema’s. Zo lanceerde NN samen met de UGent het Nationaal Geluksonderzoek om ons nationaal geluk in kaart te brengen. Op basis van dat onderzoek van professor Lieven Annemans formuleren we aanbevelingen om ons geluksniveau op te krikken. Alle resultaten worden gepubliceerd op www.gelukkigebelgen.be. Daarnaast lanceerden we de NN Running Club, de eerste digitale sportclub van het land, die de Belg massaal wil laten bewegen. Wij willen ons op die manier positioneren als een verzekeraar die oog heeft voor de behoeften van klanten en die daarrond gepersonaliseerde diensten ontwikkelt. Die boodschap slaat aan. Onze naambekendheid is in twee jaar gegroeid van 7 naar 20 procent.”

FRIESE. “Het is de bedoeling ook in België een vertrouwd merk te worden.”