Delaware groeit met opmerkelijke managementstructuur: ‘Hier stuur je geen managers, maar ondernemers aan’

De snelle internationalisering leidt tot een nieuw hoofdstuk bij de ICT-dienstenverlener delaware. Het belang van de Belgische activiteiten neemt af, maar toplui Jan De Bock en Patrick Andersen zijn er gerust op. Een structuur met bijna tweehonderd vennoten zorgt ervoor dat het bedrijf zijn ziel niet verliest bij de expansie.

Delaware moet een van de meest succesvolle managementbuy-outs in ons land zijn. In 2003 besloten drie partners bij Deloitte België op eigen benen voort te gaan. Ze richtten delaware Consulting op, dat bij de opstart focuste op het installeren en configureren van software om bedrijfsprocessen van SAP en Microsoft te beheren. Die kleine afdeling is nog geen twintig jaar later uitgegroeid tot een internationale groep met meer dan 3.500 medewerkers en 400 miljoen euro omzet, en een veel breder aanbod voor bedrijven die willen digitaliseren. Op de thuismarkt België is delaware actief in zowat alle sectoren, maar het staat het sterkst in sectoren met complexe industriële processen, zoals de maakindustrie en nutsbedrijven, waaronder Fluvius. Door de aanhoudende groei breekt een nieuw hoofdstuk aan voor de groep.

“Ik zal wellicht de eerste managing director zijn onder wie de Belgische activiteiten niet langer voor de helft van de omzet zorgen”, zegt Jan De Bock, die sinds 1 januari de Belux-activiteiten van delaware leidt, voorlopig nog de grootste afdeling. “Onze afdeling groeit nog altijd met dubbele cijfers, maar ondertussen zijn onze internationale activiteiten sterk uitgebouwd. Die groeien nog iets sneller, met 20 à 25 procent. Met 1.500 medewerkers blijven we natuurlijk een leidende rol spelen in de groep en we hebben de voorbije jaren veel samen nagedacht over onze organisatie. Toen ik in 2004 bij delaware begon, waren we met 144 medewerkers. Nu zullen we dit jaar alleen al 300 medewerkers aanwerven. Wellicht komen we straks uit op meer dan 30 partners in België en 70 internationaal. We bepalen onze strategie en onze waarden met een groot collectief, een soort band of brothers and sisters. Het is een van mijn belangrijkste taken om de dynamiek tussen die groep partners te versterken en het DNA van delaware Belux scherp te houden.”

Al sinds de oprichting is delaware niet georganiseerd als een klassiek bedrijf. De managing director wisselt om de vijf jaar. Ondanks de ondertussen vrij grote omvang van het bedrijf, blijft het zweren bij een managementmodel met zo veel mogelijk autonomie voor iedereen en waarin zo veel mogelijk managers vennoot zijn. “Als managing director stuur je hier geen managers, maar ondernemers aan”, vertelt Patrick Andersen, die voor De Bock delaware Belux leidde en nu voorzitter van de raad van bestuur van delaware International is. “Je kunt delaware daarom niet leiden als een klassiek bedrijf waar je van bovenaf alles beslist. Een managing director moet hier in de eerste plaats een facilitator zijn, die de groep partners naar een consensus over de strategie leidt. Daarnaast is er heel veel autonomie voor de clusters, de afdelingen die in één domein gespecialiseerd zijn. Zij bepalen voor een groot stuk zelf de doelstellingen en hun budgetten.”

Structuur volgens persona’s

Tijdens het gesprek tonen De Bock en Andersen een schema van de zeven grote clusters rond de expertise die delaware aanbiedt in België. “We hebben ons zo georganiseerd dat die clusters altijd focussen op de soort leidinggevende die we bij onze klanten voor de verschillende soorten projecten moeten aanspreken”, legt De Bock uit. “De ene keer is dat bijvoorbeeld de hr-directeur, die zijn eigen software en andere oplossingen nodig heeft, de andere keer de CFO. Die structuur laat ons toe minibedrijven te maken binnen de afdeling, met een aparte financiële rapportering. Zij maken zelf hun eerste plan op voor waar ze binnen een jaar en zelfs binnen drie jaar willen staan. Al die plannen vormen de basis voor onze overkoepelende strategie. Dat creëert vertrouwen en geeft een extra stimulans aan het ondernemerschap in de groep.”

“Oorspronkelijk focuste delaware vooral op het deel operations“, zegt Andersen. “We zetten nog altijd systemen van SAP, Salesforce of Microsoft op voor klanten om bedrijfsprocessen zoals de productie of de logistiek beter te beheren en te automatiseren. Maar ondertussen is daar veel bij gekomen, zoals digitale hr-processen of e-commerce-oplossingen. We zitten ook veel vroeger mee aan tafel. Een IT-project maakt deel uit van een veel ruimer veranderingsproces. Het gaat er niet louter om een stuk technologie binnen te schuiven, maar om echt goed te begrijpen wat de noden en de uitdagingen van de eindklant zijn. Een productieplanner heeft een andere woordenschat dan iemand die de leveranciersboekhouding beheert. Al die verschillende eindgebruikers zitten nu mee aan tafel. We spreken al lang niet meer enkel met de IT-directeur. Dat is ook een goede evolutie: het toont aan dat bedrijven het belang van digitale transformatie inzien.”

6.666 medewerkers

Misschien zal de economische onrust door de Russische invasie in Oekraïne en de gestegen energieprijzen tijdelijk wegen op de investeringen van de bedrijven. Maar het lijkt erop dat het segment waarin delaware actief is, IT-projecten voor automatisering en digitale transformatie, een prioriteit blijft bij de klanten. Dat was al het geval tijdens de coronacrisis, die het groeitraject van delaware niet heeft onderbroken.

“De jaaromzet voor de hele groep schommelt nu rond 400 miljoen euro – hoeveel het precies is, hangt af van de koers van de dollar”, zegt Andersen. “We willen sterk blijven groeien, om 6.666 medewerkers en een omzet van 999,999 miljoen euro te halen tegen eind 2025. Een miljard omzet is een doel, maar we maken er een beetje een karikatuur van om iedereen bij de les te houden. Groei op zich mag geen obsessie zijn, maar het gevolg van de juiste dingen doen voor onze klanten.”

Het voornaamste obstakel voor delaware is het vinden van voldoende mensen. Alleen al in België werft het jaarlijks zo’n 300 nieuwe medewerkers aan. “Door onze internationale groei zijn we al in veertien landen actief”, zegt Jan De Bock. “Daarbij investeren we ook in een aantal buitenlandse afdelingen, zowel nearshoring als offshoring, die ons ondersteunen. Maar het gebeurt bijna nooit dat we projecten volledig outsourcen. Het zit in ons DNA om zo dicht mogelijk bij de klant te zitten. We werken binnen de groep ook met competentiecentra, waarin specialisten nauw samenwerken. We halen daarvoor zelfs bijvoorbeeld medewerkers van Brazilië naar België. Die internationale mobiliteit is een enorme troef in de war for talent.”