Charles Bouaziz (CEO Ontex): ‘Je kan een bedrijf niet leiden door alleen naar de beurskoers te kijken’

De jongste twaalf maanden verloor de luierproducent Ontex bijna 30 procent van zijn beurswaarde. Problemen met een Braziliaanse overname deden het vertrouwen wegsmelten. “Het beste antwoord is resultaten te boeken en consistentie te brengen”, reageert Charles Bouaziz, de Franse CEO van de groep.

Het aandeel van Ontex is een van de slechtste presteerders van de Bel-20. Sinds begin dit jaar daalde de koers met 24 procent. In vergelijking met een jaar geleden loopt het verlies op tot bijna 30 procent en het verschil met de topkoers is ruim 40 procent.

De Oost-Vlaamse producent van babyluiers (61% van de omzet), incontinentiemateriaal voor volwassenen (29%) en dameshygiëneproducten (9%) trok in 2014 opnieuw naar de beurs met een ambitieus internationaal groeiverhaal gebaseerd op organische groei en overnames.

Dat verhaal sloeg aan, ook investeerders kwamen over de brug. De Frère-holding GBL stapte in 2015 in het kapitaal en is uitgegroeid tot de grootste aandeelhouder (20% van de aandelen).

Charles Bouaziz, de CEO van de groep sinds 2013, verslikte zich vorig jaar in de overname van de luierbusiness van de Braziliaanse groep Hypermarcas. Gulle kortingen aan retailklanten stonden niet in de boeken en Ontex moest eind 2017 een correctie doorvoeren van 15 miljoen euro op de omzet en de recurrente bedrijfskasstroom. Beleggers en analisten zegden hun vertrouwen in het aandeel op en shorters ruiken sindsdien bloed.

Bij de presentatie van de teleurstellende jaarcijfers begin maart beklemtoonde de topman dat hij in de tweede jaarhelft een verbetering van de marges verwacht. We spreken de in Brussel residerende Fransman in zijn kantoor in Erembodegem.

Beleggers zijn bezorgd over Brazilië. Wat doet u om de zaken daar recht te trekken en ziet u al verbeteringen?

CHARLES BOUAZIZ. “Brazilië verraste ons, maar dat verandert onze kijk op het land niet. Als je in onze industrie actief wil zijn in Latijns-Amerika, dan moet je aanwezig zijn in Mexico en Brazilië. Dat zijn de belangrijkste landen. We wisten dat Brazilië een complex en uitdagend land is. We kochten het marktleiderschap in Brazilië in incontinentie en het nummer drie in babyluiers.”

De overname leverde onaangename verrassingen op.

BOUAZIZ. “We wisten heel wat zaken toen we het bedrijf overnamen. Zo was het duidelijk dat het productieapparaat deels moest worden vernieuwd. We investeren nu al in nieuwe productielijnen. Het gaat sneller dan wat we hebben gepland. Ook in de organisatie, de kostenstructuur, de merken en de belastingen waren er geen verrassingen. Brazilië heeft een complexe fiscaliteit, er zijn meer dan honderd belastingen van kracht. Twee zaken waren teleurstellend: Brazilië is helemaal geen open markt. Er zijn hoge importtarieven en dat verhindert ons betere aankoopdeals te sluiten. Het grootste minpunt waren de overmatige kortingen die niet in de boeken waren opgenomen.”

Hoe pakt u die wanpraktijken aan?

BOUAZIZ. “Eerst moet je de problemen grondig analyseren. Veel mensen in onze verkoopafdeling daar zijn vertrokken en vervangen. We hebben een nieuw management aangesteld. Dat heeft tijd nodig om de situatie te leren kennen, de knelpunten te zien en acties te ondernemen. Ik wil niet te snel zijn, ik wil het juiste doen. Een deel van de analyse is klaar, we werken verder aan veranderingen en verbeteringen. We wisten vanaf het begin dat Brazilië een uitdaging zou zijn. We moesten een tak van een grote onderneming chirurgisch verwijderen en verbinden met ons bedrijf. Dat is complex in elke industrie, in elk land.”

Hebt u de situatie in Brazilië onderschat?

BOUAZIZ. “Nee, het was een probleem dat we niet konden voorzien. Het dook pas op aan het einde van het jaar. We moeten de zaken oplossen. Dat doen we nu. Brazilië vertegenwoordigt minder dan 10 procent van onze omzet. De sterke resultaten van de groep worden overschaduwd door de problemen in Brazilië. In 2017 groeide ons marktaandeel. Dat is de belangrijkste graadmeter van succes in onze business. Je wint tegenover de concurrenten en doet beter dan de markt. De groep tekent een omzetgroei van 5,5 procent op vergelijkbare basis op. Dat is geen eenmalige uitschieter. Van 2012 tot 2017 was onze gemiddelde groeivoet 5,5 procent. We doen wat we bij de beursgang hebben aangekondigd: organisch groeien en transformeren tot een internationale topspeler via fusies en overnames.”

In winstgevendheid stelt Ontex teleur.

BOUAZIZ. “We kampen met tegenwind. De grondstoffenprijzen zitten op recordniveaus en de valuta schommelen. Toen ik hier begon, was de euro dominant in de onderneming. Vandaag zijn we veel internationaler, de euro is nog een derde van onze business. We moeten werken met de Braziliaanse real, de Mexicaanse peso, de Amerikaanse dollar, de Russische roebel, enzovoort. Dat is de prijs die we betalen om een internationaal bedrijf te worden. Die twee elementen hadden de jongste twee jaar een negatieve impact van 50 à 60 miljoen euro op de winst. Zonder Brazilië was de recurrente ebitda-marge 12 procent in 2017 en 12,5 procent in 2016. Dat is een daling met 50 basispunten, maar tegelijkertijd moesten we de stijgende grondstoffenprijzen en wisselkoerseffecten absorberen. Voor mij is dat een illustratie van de transformatie van de onderneming en haar veerkracht.”

Hoezo?

BOUAZIZ. “Als we vijf of tien jaar geleden dezelfde soort tegenwind hadden, zou het een veel grotere uitdaging zijn voor het bedrijf. De risico’s zijn nu veel beter gespreid: geografisch, in de productiemix, het portfolio, de klantengroepen, de distributiekanalen, enzovoort. Dat zorgt voor een stabiel businessmodel. Vijf jaar geleden zaten 80 mensen in de hoofdzetel in Zele. Vandaag werken hier 250 mensen. Dat reflecteert de groei van het bedrijf. We groeiden van 1,3 miljard euro naar 2,4 miljard euro. Ook de winstgevendheid nam toe. We geven toe dat Brazilië een afwijking was in de winstverbetering in 2017. Het goede nieuws is dat de zaken er nu beter gaan dankzij de transformatie.”

Was de acquisitie van Hypermarcas een slimme deal voor Ontex?

BOUAZIZ. “Daar ben ik van overtuigd. Brazilië is de vierde grootste hygiënemarkt ter wereld. Als je een internationale speler wil worden, moet je actief zijn op de grootste markten. Daarom moeten we ook naar China.

“In Brazilië hebben we een goed platform, de fabrieken en de mensen zijn er. Wat we ontdekt hebben, moeten we corrigeren, en dat doen we ook. Onze andere acquisities Serenity (2013) en Grupo Mabe (2016) waren een groot succes. Ze leverden heel wat synergievoordelen op. Dat is twee op drie. Ik zou liever drie op drie hebben, maar dat is een deel van het leertraject.”

U hebt als CEO een verantwoordelijkheid naar de aandeelhouders. Hoe moeilijk is het om de beurswaarde in een jaar zo te zien dalen?

BOUAZIZ. “Emotioneel is dat niet gemakkelijk. Je wil winnen en groeien. Maar een bedrijf evolueert zelden volgens een rechte lijn naar boven. We hebben vier jaar een sterk stijgende grafiek gehad en dan word je door iets geraakt. Dat is frustrerend, want je wil de markten overtuigen. Ik probeer het bedrijf te transformeren in een topvijfspeler in de markt van persoonlijkehygiëneproducten, wat moet leiden tot meer beurswaarde. Ik wil ook sneller groeien dan de top vier.”

Maar u kunt onmogelijk tevreden zijn met de koers van het aandeel.

BOUAZIZ. “Het risico van de onderwaardering op de beurs is een vijandig overnamebod. Mijn rol is aandeelhouderswaarde te creëren en ervoor te zorgen dat de aandeelhouders een maximale return krijgen. De momentopname geeft vandaag geen mooi beeld. Zeven weken geleden was het beter, over zeven weken is het wellicht een ander verhaal. De markt beslist. Je kan een bedrijf niet leiden door alleen naar de beurskoers te kijken. Dat zou leiden tot kortetermijnbeslissingen of verkeerde beslissingen.”

De dreun die het aandeel kreeg, wijst ook op een gebrek aan vertrouwen van de beleggers. Hoe zult u het vertrouwen herstellen?

BOUAZIZ. “Het goede nieuws is dat het een gemengd beeld is. Wij hebben investeerders die investeren voor de lange termijn. Zij bevestigen geregeld hun vertrouwen. Ze begrijpen dat we de gefragmenteerde markt willen consolideren. En dat wij alles in huis hebben om dat te doen. Daarnaast zijn er ook partijen die geld willen verdienen tegen elke prijs, ze shorten het aandeel en spelen tegen het bedrijf. We zien meer activiteit van speculanten dan van beleggers die kijken naar de transformatie en de strategie van het bedrijf. Het beste antwoord is resultaten boeken en consistentie brengen.”

U komt altijd ambitieus uit de hoek. Waren de verwachtingen niet te hoog gespannen?

BOUAZIZ. “Over vijf jaar is Ontex een bedrijf van 5 miljard dollar. Vandaag is het een bedrijf van 3 miljard. We waren de helft kleiner toen we startten. We hebben nog een paar jaar om te groeien naar 5 miljard dollar, dat is haalbaar. Het gaat om een combinatie van organische groei en overnames. Je moet de juiste overnamedossiers tackelen en goede deals maken om het doel te bereiken. Te beperkte doelstellingen monden uit in beperkte prestaties. Ik geloof in ambitieuze doelstellingen op de lange termijn.”