CEO Matthew Taylor: ‘Bekaert moest wakker worden geschud’

Bekaert was geruime tijd op de sukkel. Maar vandaag is de staaldraadproducent opnieuw een van de lievelingen in de Bel-20. En het beste moet nog komen, verwacht Matthew Taylor. De Britse CEO staat op 1 mei drie jaar aan het roer.

Ook Matthew Taylor, de 57-jarige Britse CEO van de staaldraadproducent Bekaert, klaagt over het Gentse verkeersplan. “Ik haat het. Elke dag opnieuw, zo frustrerend. Ik kon het niet langer aan.” En dus verhuisde Taylor onlangs van Gent naar de Belgische kust.

Maar liever spreekt de Brit over de beursgenoteerde staaldraadproducent. “Dit is pas het begin. Bekaert heeft nog een enorm potentieel. Wij zijn irrepressible. Onstuitbaar. Ja, we maken fouten, maar we leren eruit, en dat maakt ons sterker.”

Bekaert is optimistisch voor 2017, na ook al een goed 2016. Tegelijk waarschuwt de onderneming voor grote onzekerheid, door de brexit, de Amerikaanse president Donald Trump en de verkiezingen in Frankrijk.

Taylor: “Die onzekerheid geldt voor iedereen. Ik kan niets doen tegen de brexit, ook al stemde ik tegen. En Trump kan ik zeker niet controleren – laat staan dat ik het zou proberen. Daarmee moet je leven, en je bedrijf zo goed mogelijk managen. Wij willen minder getroffen worden dan onze concurrenten. Bekaert staat er goed voor. Het is een zeer gediversifieerd bedrijf, zowel in activiteiten als in werelddelen.”

Is er nog altijd geen impact van de brexit?

Taylor: “Nog niet. Het referendum is al tien maanden voorbij, maar er is nog geen enkele belastingwijziging of invoerheffing. Ik blijf op mijn hoede voor de onzekerheid die de brexit met zich brengt.”

En Donald Trump?

Taylor: “Is hij een opportuniteit of een bedreiging? Geen idee. Er blijft een groot verschil tussen zijn woorden en zijn daden. Maar indien Trump zijn belastinghervormingen doordrukt, zullen die heel negatief zijn voor veel grote Amerikaanse bedrijven.”

U hebt het over de importbelastingen?

Taylor: “Voor exportbedrijven wordt het een zegen. Maar wie importeert, krijgt de volle laag. En dat gaat niet om kleine bedrijven: Apple en Walmart voeren massaal in. Dat wordt een zwaar gevecht voor de grootste Amerikaanse bedrijven. Ook Bekaert zou in dat geval zijn activiteiten grondig moeten herbekijken, al zijn we uiteraard in vergelijking met die grote jongens een relatief onbelangrijke onderneming in Noord-Amerika. Potentieel heeft Trump dus een grote disruptieve impact op de economie.”

U bent zelf ook disruptief bezig. Bekaert heeft volgens u te veel ballast.

Taylor: “Elk bedrijf heeft te veel ballast. Dat is niet hetzelfde als te veel werknemers. Bekaert bestaat al 137 jaar. Prachtig. Maar hoe ouder en groter bedrijven worden, hoe meer regeltjes en bureaucratie. Onnodige procedures zuigen te veel energie uit je lijf. Laat werknemers creatief en productief zijn. Neem nu onze ingenieurs in de technologiecentra. Ze moesten continu registreren hoeveel tijd ze aan hun O&O-projecten besteedden. Dat registreren kostte hen een tiende van de werktijd. Weg ermee: het gaat soms om heel kleine dingen.”

Wanneer stopt die oorlog tegen bureaucratie?

Taylor: “Nooit. Onze administratie bundelde 125 ideeën voor het afschaffen of verbeteren van regeltjes en procedures. Dat creëert extra tijd voor activiteiten met toegevoegde waarde. Administratie en controle zijn uiteraard nodig, maar schaf af wat het werk hindert.”

Bent u niet te onbesuisd? De vakbonden in Zwevegem, de belangrijkste fabriek in België, klagen over te veel druk op de organisatie.

Taylor: “We zijn een groep met honderd fabrieken. Zwevegem is niet beter of slechter dan die andere 99. Misschien horen de Belgen dat niet graag, maar zo zie ik dat. We zijn daar weliswaar gestart met ons Bekaert Manufacturing System, samen met een fabriek in China. De verbeteringen in Zwevegem moeten even goed zijn als in onze andere fabrieken. Zet ik dus extra druk op Zwevegem? Dat vind ik niet.”

Twee jaar geleden klaagde u over het gebrek aan flexibiliteit in Zwevegem. Productiewissels duurden te lang en waren omslachtig.

Taylor: “Zwevegem is een fabriek met veel productiewissels. We maken er vooral beperkte volumes per product voor nichemarkten. Snelle productiewissels zijn dus cruciaal. Maar de sociale relaties zijn vandaag veel beter. En dat was niet alleen een zaak van mopperende vakbonden. Ook het management maakte fouten.”

Zwevegem was de eerste fabriek waar het Bekaert Manufacturing System werd toegepast. Wat is dat?

Taylor: “Het programma ontleedt alle operaties in een fabriek. Met een duidelijker communicatie tussen de mensen op de werkvloer. Dat verhoogt de kwaliteit, de productiviteit en de veiligheid aan de productielijn. Werknemers krijgen ook meer inspraak. Ze brengen allerlei ideeën aan, over de verlichting, de luchtkwaliteit, zelfs de stopzetting van bepaalde productielijnen. Dat gaat van kleine tot heel grote veranderingen.En het programma zoekt ook meer standaardisering en uniformiteit. Gelijke productieprocessen in de hele wereld. Er was te veel autonomie en onafhankelijkheid per fabriek. Dat kan niet als je honderd fabrieken hebt.”

Dat veranderingstraject slaat aan, gezien de goede resultaten van 2016.

Taylor: “Ik kijk niet alleen naar de cijfers. Veel belangrijker is dat iedereen in de onderneming weet hoe we de zaken moeten aanpakken. In welke markten en niches willen we actief zijn? Dat gaat altijd om bredere doelstellingen, die we niet noodzakelijk binnen het jaar moeten realiseren. Het is heel mooi dat onze winst met een derde gestegen is. Maar als ik vooraf had geëist dat onze winst met een derde moest stijgen, had het management meteen gezegd dat zoiets niet kon.”

Waar haalde u de mosterd?

Taylor: “De eerste negen maanden werkte ik in tandem met mijn voorganger Bert De Graeve. Ik leerde het bedrijf van binnen en van buiten kennen, sprak wereldwijd met honderden mensen, gaande van op de werkvloer tot in de raad van bestuur. Zo ontdekte ik de sterke en de zwakke punten. In januari 2014 trommelde ik de top veertig bij elkaar. Samen ontwikkelden we de vaststellingen, de visie, de missie, de kernstrategieën.”

Zegt u nu eigenlijk dat Bekaert wat was ingeslapen?

Taylor: “Bekaert had een beetje de voeling met zijn klanten verloren. Dat kwam ook door het succesverhaal in zaagdraad. Die niche leverde rond 2010 een enorme winstbijdrage. Als bedrijf kijk je dan te veel naar wat goed gaat, en minder naar de zwaktes. Na enkele goede jaren valt de discipline weg. Dus ja, we waren wat in slaap gevallen. Bekaert moest wakker worden geschud. En eerlijk gezegd: dat duurde wel even. Mijn eerste achttien maanden, tot in de zomer van 2015, waren moeilijk. En toen ging het plots vooruit en kwamen ook de betere resultaten. Met Bekaert Manufacturing System zijn we in onze fabrieken nu halfweg. En met het klanten- en voorraadbeheerprogramma zijn we pas gestart.”

Het veranderingstraject blijft dus onverminderd voortgaan?

Taylor: “Zelfgenoegzaamheid moeten we absoluut vermijden. Daarom begonnen we ook al met de volgende stap. En nu gaat het om de essentie. Hoe kunnen we onze functionele diensten verbeteren? Eerst waren de operationele processen aan de beurt, productie en verkoop. Nu gaan we de diensten aanpakken die alles sturen en soms mee de ballast creëren. Hoe kan dat beter en efficiënter? Dat wordt de echte grote verandering.”

Is dat kritiek op uw voorganger Bert De Graeve?

Taylor: “Nee. Hij had de krijtlijnen al uitgetekend. Maar zolang Bekaert goed draaide, bleven veel problemen onder de oppervlakte smeulen. Veranderen is altijd moeilijker als het goed gaat.”

Dat u een buitenstaander en een neofiet in de sector bent, maakt dat veranderen ook gemakkelijker?

Taylor: “Zeker. Ik kan veel gemakkelijker dingen ter discussie stellen. Dat ligt moeilijker als Belg in België, die hier werkt, en mensen moet overtuigen tot veranderen. Als een Brit dat vraagt, zal er misschien aanvankelijk wat meer ongenoegen zijn. Maar na een tijdje zal men wel begrijpen dat ik die kans moet krijgen. En de meeste medewerkers willen mij die kans ook geven.”

Dacht u ooit aan ophouden in die eerste achttien maanden?

Taylor:“Nooit. Zo zit ik niet in elkaar. Bekaert is een technologische wereldleider. Het nummer één in zijn sector met een ruime voorsprong. En zelfs al zijn we het nummer één, dan hebben we nog altijd een zeer beperkt marktaandeel van amper 4 procent wereldwijd in staaldraad in volume. In omzet is het marktaandeel hoger, want we maken vooral de duurdere producten.”

Wat is het toekomstige potentieel?

Taylor: “Vorig jaar haalden we een bedrijfswinstmarge van 8 procent. De volgende jaren gaan we naar 10 procent. We zullen nog wel mindere jaren hebben, maar we werden toch minder conjunctuurgevoelig. Misschien zakken we in heel moeilijke tijden nog eens naar 5 of 6 procent, maar niet meer naar 1 of 2 procent bedrijfswinstmarge. Bekaert is fundamenteel een veel gezonder bedrijf geworden.”

De autosector doet het goed, maar het blijft een conjunctuurgevoelige activiteit. Het betekent 43 procent van uw geconsolideerde omzet, vooral dan de autobandenmarkt.

Taylor:“De autosector doet het goed door de lage olieprijzen, maar is robuuster dan dat. De autobandenmarkt groeit jaarlijks gemiddeld 3 tot 4 procent. India groeit sterk, net als China en Indonesië. Het zijn landen met een groeiende middenklasse: consumenten kopen er almaar vaker auto’s in plaats van bromfietsen. Maar we zijn in alle mogelijke markten actief, en dat over heel de wereld: de bouw, energie, landbouw. Ook luxegoederen: we maken de staaldraad voor champagnekurken.”

Bridon-Bekaert Ropes Group (BBRG) is voorlopig een ontgoocheling. De joint venture werd pas vorige zomer beklonken, maar BBRG moest al herstructureren, een fabriek sluiten, en Bekaert boekte een bijzondere waardevermindering.

Taylor: “Vandaag gaat het moeilijk, want we zijn sterk afhankelijk van de olie- en gassector en de mijnbouw. En die sectoren kennen een lage vraag en een hoge prijsdruk. Maar BBRG is technologisch een bijzonder sterke groep. Zodra die sectoren weer aantrekken, zal het echte potentieel komen bovendrijven.”

Is er al zicht op beterschap?

Taylor: “Niet in olie en gas. Mijnbouw ziet er wat beter uit. De olieprijzen moeten eerst omhoog. Pas dan wordt weer in die sector geïnvesteerd.”