Bart De Smet (CEO Ageas) blikt terug op 2017: ‘Ik ben niet rancuneus’

Bart De Smet heeft de scepter van Trends Manager van het Jaar overgedragen aan Michèle Sioen. Een ideaal moment voor een terugblik op 2017. “Er waren mensen die me wat op een voetstuk wilden zetten. Maar hier zit nog altijd dezelfde persoon als een jaar geleden.”

“Proud to work for the Manager of the Year”. De spandoeken die de bezoekers op het hoofdkantoor van Ageas in Brussel verwelkomen, mogen in de kast. Bart De Smet heeft een jaar met veel voldoening de titel gedragen, maar hij vond die vooral een geweldige erkenning voor zijn medewerkers.

“De onderscheiding bracht extra animo bij iedereen”, zegt hij. Honderd presentaties en voordrachten heeft hij gehouden, want De Smet vindt dat een winnaar zijn verantwoordelijkheid moet nemen.

“Ik ben bij heel verschillende groepen gaan spreken, buiten de beperkte kring van de verzekeringssector, analisten en investeerders. Dat was leerrijk. Het heeft me verplicht mijn gedachten te ordenen en na te denken over de lessen uit onze verhalen. En ook mooi meegenomen: ik had al vrij goede contacten in politieke kringen, deels doordat ik vier jaar voorzitter van de sectorfederatie Assuralia ben geweest. Maar tot mijn verbazing werd ik nu plots meer herkend. Politici kwamen zelfs naar mij toe, terwijl ik vroeger naar hen toe moest stappen.”

De extra aandacht voor zijn bekroning had ook negatieve kanten. “Alles wordt uitvergroot. In het begin van het jaar moesten we waarschuwen voor tegenvallende resultaten in Groot-Brittannië. Dramatisch was de toestand niet, maar zo werd het wel voorgesteld.”

De Smet wil in alle omstandigheden zichzelf blijven en consistent zijn in zijn beslissingen: “Ik ben de dingen niet opeens anders gaan doen. Er waren mensen die me wat op een voetstuk wilden zetten, alsof ik een ander mens was geworden. Maar hier zit nog altijd dezelfde persoon als een jaar geleden.”

Door uw verkiezing tot Manager van het Jaar kennen veel mensen uw levensloop. U bent daarin heel open.

BART DE SMET. “Ja, maar dat is een keuze die iedereen voor zichzelf moet maken. Er zijn winnaars die privé en professioneel goed kunnen scheiden. Ik doe dat in beperkte mate. Ik sleur mijn vrouw en kinderen niet overal mee naartoe, maar tegenover mijn medewerkers ben ik relatief open. Mijn privéleven en wat ik doe lopen wel door elkaar.”

Welke raad geeft u aan uw opvolgster?

DE SMET. “Blijf authentiek, verander je gedrag niet, en neem de morele verplichting op je ervaring heel open te delen met zo veel mogelijk mensen.”

Hoe was het jaar voor het bedrijf?

DE SMET. “Operationeel hebben we het in België heel goed gedaan. We hebben het herstel ingezet op onze tweede markt, Groot-Brittannië, en in Portugal hebben we de integratie van de in 2015 overgenomen activiteiten van AXA afgerond. Dat was niet te onderschatten, maar we zijn klaar om verdere acquisities in Portugal te doen. In Italië hebben we ons belang verkocht, omdat het te klein was. In Azië konden we de groei doorzetten en stijgt de winst. We zijn gestart in de Filipijnen en Vietnam, wat zwaar was.

“We zitten op schema om een beter jaar te hebben dan 2016, maar als je uitpakt met duurzaam progressieve resultaten, trekt dat weinig de aandacht. Ik moet er wel bij zeggen dat we niet echt een zwaar meteorologisch jaar achter de rug hebben. Het meest sprekende waren de bosbranden in Portugal, maar die hadden niet veel impact op onze resultaten. In zo’n situatie kun je zeggen ‘nondedorie, dat is niet goed voor ons resultaat’, maar het is wel onze kerntaak. Dat zijn momenten van waarheid. Daar kunnen wij onze klanten tonen dat we er zijn als ze ons nodig hebben.”

De digitalisering heeft een grote impact op de banksector. Mogen we hetzelfde verwachten in de verzekeringssector?

DE SMET. “Ik ben van nature een beetje tegendraads. Ik ben niet iemand die blindelings alle hypes volgt. Dat mensen graag een hotel, een restaurant of een reis digitaal boeken, dat snap ik. Dat zijn leuke dingen. Maar een verzekering digitaal kopen? Uitvlooien welke risico’s gedekt zijn en welke niet? Er zijn leukere bezigheden. Begrijp me niet verkeerd, natuurlijk zal er veel veranderen door de digitalisering, en wij zullen voluit investeren in de kansen die zich aandienen. Maar zomaar de lijn doortrekken en zeggen dat alles wat bij de banken is gebeurd, zich ook zal herhalen in de verzekeringsbranche, daar heb ik vragen bij.”

Waarom?

DE SMET. “Omdat er belangrijke verschillen zijn. In de eerste plaats is er veel meer interactie tussen een bank en haar cliënteel. Vaak zijn het standaardoperaties, maar er is wel frequent contact via pc- of mobile banking. Bij een verzekeraar is er enkel contact als er een schadegeval is, en dat gebeurt gemiddeld maar één keer om de vijf jaar. We merken dat de apps voor schadeaangifte nauwelijks worden gebruikt. In de praktijk nemen klanten gewoon hun telefoon en contacteren hun makelaar of hun bank om de zaak af te handelen. Uit een onderzoek van Cap Gemini blijkt dat de tevredenheid van klanten lager is via de digitale dan via de traditionele kanalen, zelfs bij jongeren. Onderschat de rol van een goede makelaar niet. De schadevergoeding zal vaak hoger zijn.”

Nochtans beweren zowat alle consultants dat de makelaars het moeilijk zullen krijgen en dat de digitale kanalen als grote overwinnaars uit de strijd om de klant komen.

DE SMET. “Consultants krijgen niet altijd gelijk. Minstens op drie momenten in mijn carrière hebben wij beslissingen genomen die haaks stonden op wat ze ons aanraadden. Zo zeiden in 1989 alle consultants dat de makelaar ten dode opgeschreven was. Onze Belgische dochter AG heeft toen exclusief voor een samenwerking met makelaars geopteerd. Vandaag controleren die nog altijd twee derde van de Belgische markt. Eind jaren negentig moest je uit schadeverzekeringen stappen, omdat de claims te hoog opliepen. AG is in die periode een offensief in niet-leven gestart, tegen de trend in. Dat leidde ertoe dat we ons marktaandeel hebben opgevoerd van 12 tot 18 procent. Vandaag zijn schadeverzekeringen een van de motoren van de groep. En na de financiële crisis luidde het advies te stoppen met levensverzekeringen. AG is daar voluit op blijven inzetten. We halen goede marges en ik ben ervan overtuigd dat de tak leven opnieuw groeit, als de rente weer gaat stijgen. Om maar te zeggen dat je af en toe de moed moet hebben om tegen de gangbare meningen in te gaan.”

De distributieovereenkomst van AG Insurance met BNP Paribas Fortis loopt tot eind 2020, maar kan sinds deze maand worden opgezegd. Daarnaast heeft de bank een putoptie die haar tijdens de eerste zes maanden van dit jaar het recht verleent haar belang van 25 procent in AG Insurance aan Ageas te verkopen. Hoe bekijkt u die twee dossiers, die deels met elkaar verbonden zijn?

DE SMET. “Er zijn drie mogelijkheden. Ofwel verlengt BNP Paribas de distributieovereenkomst en blijft het aandeelhouder van AG. Wij denken dat die kans het grootst is. De samenwerking tussen AG en BNP Paribas Fortis is heel goed, eigenlijk beter dan toen de bank en de verzekeraar nog samen in Fortis zaten. Ofwel verlengt BNP Paribas het distributiecontract, maar licht ze de putoptie, omdat de bank die middelen ergens anders wil inzetten. Wij hebben in dat geval de middelen om de deelneming, die wij waarderen op 1,4 miljard euro, te kopen. Ageas heeft na de Fortis-schikking nog meer dan 800 miljoen euro cash in portefeuille. Daarnaast laat onze solvabiliteit toe nieuwe schulden uit te geven en een oorlogskas van meer dan 2 miljard euro op te bouwen. De derde mogelijkheid is dat BNP Paribas de distributieovereenkomst niet verlengt, en dan lijkt het logisch dat de bank geen aandeelhouder van AG blijft.”

Zou dat laatste geen dramatisch scenario zijn voor Ageas? Dan verliest u een uiterst belangrijk distributiekanaal en moet u nog betalen ook.

DE SMET. “Dramatisch niet, nee. Vergeet niet dat wij eigenaar van de klantenportefeuille en van de hele IT-infrastructuur zijn. Alle contracten die de bank heeft afgesloten, zijn van ons. En voor de distributie van nieuwe contracten hebben wij een plan B achter de hand. Dat heeft niet onze voorkeur, laat dat duidelijk wezen. Maar we moeten rekening houden met alle mogelijkheden. In eerste instantie zou de opzegging van het distributiecontract een gunstige impact op de resultaten hebben, omdat de vergoedingskosten voor de bank wegvallen. Dat moet ons in staat stellen te investeren in een alternatief.”

Wanneer verwacht u duidelijkheid?

DE SMET. “Wij hebben weinig inbreng in dat dossier. Het is BNP Paribas dat moet beslissen. Het zou gewoon kunnen dat er niets gebeurt. Als BNP Paribas in de eerste zes maanden van 2018 geen actie onderneemt, loopt de putoptie af en blijft alles bij het oude. Op dat moment weten we dat we onze overtollige cash kunnen inzetten voor andere overnames. Maar het lijdt geen twijfel dat het voor Ageas een interessante investering zou zijn als we 100 procent eigenaar van AG worden. Er is geen integratieprobleem en het past in onze strategie om de thuismarkten te versterken.”

Ageas is de juridische erfgenaam van Fortis, waardoor het opgezadeld zat met allerlei claims uit dat verleden. Om daar een streep onder te trekken, had u aan de Fortis-aandeelhoudersverenigingen een vergoeding van 1,2 miljard euro voorgesteld. Die werd door vrijwel alle partijen aanvaard, maar onverwachts verworpen door een Amsterdamse rechter. U hebt 100 miljoen euro extra uitgetrokken voor de Fortis-schikking. Had u verwacht dat u meer zou moeten betalen?

DE SMET. “Nee, in alle eerlijkheid vonden wij ons eerste voorstel heel goed gebalanceerd. Frustrerend? Nee. Het heeft ons 100 miljoen meer gekost, het heeft ons heel wat extra werk bezorgd en er zijn de kosten van de advocaten. Maar ik kan niet zeggen dat dit het bedrijf heeft verlamd, of de evolutie zelfs maar heeft vertraagd. Anders hadden we ook niet die vooruitgang geboekt in al die operationele domeinen.”

Hoe moet Ageas er over vijf à tien jaar uitzien?

DE SMET. “Geografisch zijn we dicht bij waar we willen staan. We hebben drie sterke markten in Europa: België, Groot-Brittannië en Portugal. Dat hadden er vier kunnen zijn, maar dan hadden we in Italië, waar we te klein waren, een miljardenovername moeten doen. Dat zou een heel zware operatie zijn, met de uitgifte van nieuwe aandelen. Ons Fortis-verleden heeft ons daarvan weerhouden, die les hebben we geleerd. Naast Europa hebben we een sterke groeipool in Azië. Die groeiregio start in Turkije en omvat negen Aziatische landen. We houden sterk vast aan die combinatie Europa-Azië. Sterke activiteiten die cash genereren in Europa, die toelaten een dividend te betalen en te investeren in groei, gekoppeld aan markten die met meer dan 10 procent per jaar groeien. Dat is leuk voor de aandeelhouders, maar ook voor de medewerkers. Ageas is meer dan boring European, we hebben ook de groei van de opkomende markten.

“De producten en de diensten van Ageas zullen er over tien jaar helemaal anders uitzien. We evolueren naar een bredere dienstverlening, waar het verzekeringsproduct één onderdeel van is. Zo hebben we bij AG een eigen hersteldienst, Homeras, voor klanten die een herstelling in natura verkiezen boven de uitbetaling van een schadevergoeding. Misschien bieden we die diensten in de toekomst ook los van een schadegeval aan. Met Dry Solutions hebben we een bedrijf dat waterschade in woningen onderzoekt. In Portugal startten we een joint venture met een netwerk van apothekers, om als zorgverzekeraar het hele medische traject te vergemakkelijken.

“De verzekeraar van de toekomst zal dus meer dan enkel een verzekeraar zijn. Het wordt zaak extra diensten aan te bieden, maar dat kan enkel als er een solide onderbouw is en de bestaande business almaar beter en efficiënter gemaakt wordt.”

Hoe ziet u de Belgische verzekeringssector evolueren?

DE SMET. “Wat mij verbaast, is dat een consolidatie uitblijft. Er zijn in België nog altijd ruim 150 verzekeringsmaatschappijen actief. Als je weet dat de top tien een marktaandeel van 90 procent haalt, vraag ik me af hoe die vele kleintjes, met alle verplichtingen voor de rapportering, dat blijven trekken.”

Misschien zijn de grote spelers niet geïnteresseerd in kleine overnames?

DE SMET. “Ja, vaak is het sop de kool niet waard. Voor een kleine portefeuille ga je niet door een kostelijk en tijdrovend overnameproces. Er zijn in het algemeen weinig fusie- en overnameactiviteiten in de sector. En als er operaties zijn, dan zijn er doorgaans niet veel overnamekandidaten, terwijl de grote verzekeraars toch op een berg geld zitten. In plaats van andere bedrijven te kopen, geven ze er de voorkeur aan te investeren in digitalisering, eigen aandelen in te kopen en geld aan de aandeelhouders terug te geven.”

De naam van Ageas dook vorig jaar op in de Paradise Papers, hoewel de geviseerde activiteit in Hongkong in 2016 verkocht werd.

DE SMET. “Dat heeft mij persoonlijk geraakt. Omdat belastingontwijking gewoon niet bij deze groep hoort. Ageas is een van de grootste belastingbetalers in België en we betalen de gebruikelijke belastingen in alle landen waarin we actief zijn. In 2016, het jaar van de verkoop van Hongkong, hebben we meer dan 215 miljoen euro belastingen betaald, waardoor de belastingvoet bijna 50 procent bedroeg. Ageas heeft nooit één euro belastingvoordeel uit die constructies gehaald. We wisten dat we in Hongkong juridische structuren in belastingparadijzen hadden en we hadden een plan om die af te bouwen. De gemakkelijke zijn er ook vrij snel uitgegaan en de twee die in de Paradise Papers opduiken, waren we aan het afwikkelen. Maar we moesten daarvoor alle klanten in Hongkong individueel aanschrijven. Omdat we het bedrijf toch gingen verkopen, hebben we dat niet gedaan. Zonder verkoop waren die constructies opgedoekt.

“Soms heb ik vragen bij de selectieve verontwaardiging van pers en publiek. Ze omarmen grote multinationals als Apple, Google en Ryanair, terwijl die bedrijven continu op zoek zijn om nul euro belastingen te betalen. Maar goed, ik ben niet rancuneus. Ageas probeert al jaren open en transparant te zijn, en dat zal zo blijven.”

Kunnen er nog lijken uit de kast vallen?

DE SMET. “Dat kan altijd, er bestaat niet zoiets als 100 procent zekerheid. Maar wat we vandaag doen, overzien we volledig vanuit ons directiecomité. Altijd is er wel iemand die weet welke producten we in alle verschillende landen verkopen, welke prijszetting we hanteren, welke audit- en compliance-issues er zijn, enzovoort. In India hebben wij vijftien fraudegevallen van telkens 2 euro gedetecteerd. 2 euro, hè. Ik ben niet zeker of dat in alle grote groepen zo snel naar boven komt.

“Soms wordt ons gevraagd waarom we niet in Latijns-Amerika van start gaan. Wel precies omdat we als groep niet in staat zouden zijn én Europa én Azië én Latijns-Amerika zo te managen dat we alles onder controle hebben.”