Zonder bankverzekeren was ING klein gebleven

Michel Tilmant, CEO van ING, is de nieuwe Internationale Manager van het Jaar. Hij is de vijfde bekroonde op rij. De Belgische baas van ING is intelligent, zowel bancair als emotioneel. Wat zijn de prioriteiten van ING? En hoe leef je als internationaal bankier?

De lezers van Trends en Trends-Tendances bekronen al 20 jaar een Manager van het Jaar of een Manager de l’Année. In 2001 werd de eerste Internationale Manager van het Jaar gekozen door de twee redacties. Buiten onze grenzen werkt uitstekend Belgisch talent. Dat mag geweten en gevierd worden.

TRENDS. Liep u mee in de recente ING-marathon in New York?

MICHEL TILMANT (ING). ( lacht) “Ik run banken, geen marathons.”

Bent u op het overnamepad?

TILMANT. “ING heeft drie prioriteiten. Eerst en vooral geloven wij in organische groei. Ten tweede geloven we in het toewijzen van kapitaal naar groeisectoren: direct bankieren met ING Direct, pensioendiensten – de pensioenleeftijd is een fantastisch creatief gebied voor nieuwe producten en diensten, want mensen waren vroeger bang om vroeg te sterven, nu hebben ze schrik om laat te sterven – en levensverzekeringen in opkomende markten. Ten derde zullen we meer investeren in groeimogelijkheden in Azië.

“We hebben een beurskapitalisatie van 75 miljard euro. Een groot bedrag, maar dat zegt niet alles. Je kracht hangt af van de grootte en de schaal die je hebt in elke markt, in elke business. In Europa zijn er veel mogelijkheden voor schaalvergroting en we zullen die aanpakken als er goede kansen zijn om meerwaarde te scheppen voor de aandeelhouders en groeikansen voor de medewerkers. We houden onze ogen open, maar vandaag is een overname geen prioriteit. De organische groei heeft voorrang.”

Blijft u enthousiast over het bankverzekeren?

TILMANT. “Ik krijg deze vraag vaak voorgeschoteld. Zonder bankverzekeringen zou ING niet bestaan, de proofofthepuddingisintheeating. Door bancassurance zijn we in staat geweest om de voorbije tien jaar een sterke, internationale groep uit te bouwen, wat anders niet gelukt was vertrekkend vanuit kleine thuislanden als Nederland en België. Bancassurance is de verklaring van onze grote schaal. Ten tweede, bankverzekeringen geven een mooie verdeling van de risico’s over die twee activiteiten, verzekeren en bankieren. We kunnen dus meer inkomen genereren met minder kapitaal. Ten derde, ING is alleen actief in levensverzekeringen. Ik zie een convergentie in de producten tussen de banken en de verzekeringen door de vergrijzing, dus voor vermogensopbouw en -diversificatie. Bovendien is er een convergentie in de distributie van de financiële producten, ook via internet. Tegelijkertijd weet ik dat de verzekeringsactiviteiten beheerd moeten worden als een verzekeringsonderneming en de bankactiviteiten als een bankonderneming. Dat hebben we ondertussen goed geleerd.”

Bankverzekeren is een gifpil, het maakt een overname van ING Groep duurder?

TILMANT. “Het bankverzekeren is geen onderdeel van onze verdedigingsstrategie.”

Bankiers en verzekeraars zijn te creatief met nieuwe en vaak ingewikkelde producten en diensten?

TILMANT. “Dat is een probleem, wij weten dat succes voortkomt uit vereenvoudiging. De vermenigvuldiging van complexe problemen is contraproductief. De klanten willen wereldwijd – dat tonen onze marktstudies – fair behandeld worden, een makkelijke toegang hebben tot de diensten die de groep aanbiedt en producten die zij begrijpen. Soms heb je weliswaar om eenvoudige producten te verkopen, een complexe machinerie nodig.”

Is Europa een goede uitvalsbasis om internationaal verder te groeien in de financiële wereld?

TILMANT. “Als je kijkt naar de geaccumuleerde rijkdom van Europa, is dit continent zeer, zeer welvarend. Het zal een hele poos duren alvorens de nieuwe landen dat peil van welvaart en fortuin halen. Wij zijn uiteraard gebiologeerd door de groei van India, China, Brazilië en Rusland, maar even belangrijk is het om te kijken naar het gemiddelde bbp per hoofd van de bevolking in die jonge staten en dan zie je een merkelijk verschil met Europa. Een stevige basis in Europa geeft ons de kasstroom om onze internationale groei te voeden in China, India, Brazilië en Rusland.”

Is de globalisering een goed middel om de wereld- armoede te verminderen?

TILMANT. “De globalisering zal blijven, wij moeten haar actief promoveren zonder in de valkuilen te tuimelen. De standaarden en de beginselen om internationaal te bankieren worden eenvormiger en professioneler. Voor de financiering van de essentiële ontwikkelingsinvesteringen is dat een groot pluspunt. Ik reis veel en zie dus in de opkomende landen nog harde kernen van armoede en onderontwikkeling. Persoonlijk steun ik sinds 2005 op groepsniveau het programma ING Chances for Children, waarbij de groep jaarlijks 50.000 scholieren ondersteunt in ontwikkelingslanden. Opvoeding is de sleutel voor vrede, stabiliteit, en economische vooruitgang. Opvoeding is eveneens een belangrijk mechanisme om in de toekomst medewerkers en klanten te vinden in nieuwe markten. ING Chances for Children is een overkoepelend programma van de groep. Buiten die algemene aanpak kunnen onze lokale instellingen hun eigen ontwikkelingsprogramma’s opzetten.”

De reglementitis en de toezichthouders worden zeer opdringerig?

TILMANT. “Na 11 september 2001 is de wereld dramatisch veranderd. De toezichthouders van de banken en de financiële instellingen, vooral in de grote landen, staan onder sterke druk van de publieke opinie om de veiligheid te verhogen. Het aantal reguleringen, gedragscodes en reglementen stijgt met de dag. Persoonlijk geloof ik dat deze controles in de goede richting gaan voor de consumenten, voor de samenleving. Er is echter een explosie van controles op hetzelfde moment en ons probleem is om die te absorberen, te integreren. Dit jaar zijn de kosten van de compliance gestegen met ongeveer 170 miljoen euro. In 2006 heeft ING 300 toezichthouders wereldwijd in 60 landen. Voor elk van hen moeten we in orde zijn met de boeken, procedures, controles. Dat is een grote en onvermijdelijke belasting.”

Bankiers zijn geen populaire mensen? Zelfs Belgische ministers tonen af en toe publiek hun afkeer?

TILMANT. “Sinds eeuwen zijn de mensen bang voor de macht van banken. Die perceptie is fout, wij zijn er in de eerste plaats om goede diensten aan te bieden, niet om machtsspelletjes te beoefenen. Enige dubbelzinnigheid speelt wel. Enerzijds schrikt een grote bank af, anderzijds zoekt de kritische burger een stevige en indrukwekkende bank om zeker te zijn dat hij zijn geld zal terugkrijgen. Ik leerde als bankier dat het grootste gevaar voor de branche is dat een financiële instelling tracht macht uit te oefenen.”

Belgo-Nederlandse samenwerkingen en fusies lukken meestal voor de Belgen en de Nederlanders die de leiding nemen, Belgo-Franse samenwerkingen daarentegen beginnen met samenwerking en evolueren naar overheersing door Parijs?

TILMANT. “Ten eerste maken internationale ondernemingen als puntje bij paaltje komt geen onderscheid over de nationaliteit van een CEO of topmanager. Wat telt is de vraag: past hij bij de onderneming op een bepaald tijdstip in haar evolutie? ING en BBL deelden een gemeenschappelijke cultuur en dezelfde doelstellingen voor de fusie en dus was mijn promotie eerder een kwestie van gelijkgezindheid dan van nationaliteit.

“Er zijn geen spanningen of wrijvingen, noch in Amsterdam, noch in Brussel. Ik werk ontspannen in een Nederlandse omgeving. Door mijn internationale loopbaan heb ik geleerd om direct, praktisch en mensgericht te zijn. Die stijl en die drie uitgangspunten zijn erg Nederlands en bevallen de noorderburen.”

Was u in de wieg gelegd om bankier te worden?

TILMANT. “Neen, ik begon mijn loopbaan bij Unilever in België. Na één jaar kreeg ik de kans om voor JP Morgan een jaar in de VS stage te lopen en te werken. Dat heeft mij bekeerd tot een financiële loopbaan. Nadien werkte ik voor JP Morgan in Brussel, Parijs en Londen. In die tijd verhuisde ik veel. Ik houd van culturen, reizen, nieuwe opdrachten en verandering. Dat is een fantastische leerervaring. Op mijn 36ste was ik algemeen directeur van JP Morgan in België. Daarop werd ik de vicevoorzitter van de BIL in het groothertogdom Luxemburg en nadien volgden BBL en ING.”

Had u bij Unilever kunnen wortelen?

TILMANT. “Toen ik jong was, wilde ik in de consumentenbranche stappen, maar plots kreeg ik dat aanbod van JP Morgan en ik kon meteen een jaar op training in New York. Ik ontdekte daar hoe internationaal en gevarieerd het beroep van bankier wel is en koos om in die richting aan een carrière te bouwen. De brede schakering van de bankwereld is opwindend. De tweede fase van mijn ontwikkeling was de overstap van corporate bankieren naar retail bankieren. Dan opereer je dicht bij de klanten.”

Bankieren in 1976 en vandaag is een wereld van verschil?

TILMANT. “Ik had het grote geluk te starten bij een wereldbank. Globaliseren was een deel van mijn opdracht vanaf de allereerste dag. JP Morgan was een zeer internationale financier. Ik werd meteen geconfronteerd met internationale markten, met wereldkredieten, met multinationale ondernemingen. Die ruime blootstelling aan de globalisering van het geld is een prachtig vertrekpunt voor mijn taak vandaag. Sinds vijf à tien jaar is globaliseren het sleutelwoord voor elke bank en voor elke financier. Ik ben al dertig jaar bezig in die richting.”

Belgen denken dat zij goede internationale topmanagers zijn, klopt dat?

TILMANT. “De Belgen hebben een zeer goed onderwijssysteem en dat werpt zijn vruchten af als je internationaal wil opereren en solliciteren. Jonge Belgen hebben eveneens de neiging om vrij vroeg in hun carrière internationale ervaring op te doen. De Belgische ondernemingen zijn door de band, met enkele uitzonderingen, eerder klein, dus enkele jaren werken buiten de grenzen levert veel toegevoegde waarde voor het persoonlijke talent. De uitwijkelingen poetsen hun talen op, leren andere culturen kennen. Dat mixt goed met het Belgische karakter dat bescheiden is, een overheersende cultuur ontbreekt in België. Wij staan dus open voor verschillen en gaan daar soepel mee om. Zet die elementen op een rij en dan is het logisch dat België veel talent heeft voor internationale ondernemingen.”

U bent het vak niet beu?

TILMANT. “Je hebt passie nodig om succesvol te zijn en die passie bezit ik onverminderd op financieel vlak.”

Vrije tijd moet voor u een schaars goed zijn?

TILMANT. “Mijn agenda managen is zeer, zeer moeilijk. Zoveel interne en externe verplichtingen stapelen zich jaar na jaar op. Vergaderingen van de raden van bestuur, vergaderingen van het directiecomité, reizen naar klanten, naar dochterbedrijven, discussies met analisten. Mijn agenda voor de volgende twee à drie jaar ligt soms voor maanden al vast. Ik moet me dus concentreren op prioriteiten en zeer streng zijn voor mijzelf. Ik heb dus weinig vrije tijd. Een internationale carrière brengt mee dat je veel op reis bent. Ook heb ik drukke weekends. Dat tracht ik op te vangen door een grote zelftucht. Elke twee maanden neem ik een week vrij met mijn familie. Dan lees ik of ik speel golf of ik sta op de skipiste. Als ik wil relaxen, relax ik.”

Zijn Davos en dergelijke aan u besteed?

TILMANT. “Ik ben geen grote deelnemer aan dat soort bijeenkomsten. Ik was ooit in Davos. Ik heb veel ontmoetingen als ik reis en moet zeer zuinig omspringen met mijn tijd.”

Doceert u aan uw oude alma mater, Leuven?

TILMANT. “Neen, als het enigszins kan, houd ik lezingen voor jonge mensen en vertel ik over het internationale zakenleven. Wij moeten hen de smaak bijbrengen voor leiderschap. Ik word geconfronteerd met de jonge Aziaten van ING, die zijn getalenteerd, snel en hongerig om te groeien, om aan business te doen. In Europa moeten we optimistischer en dynamischer zijn. De jonge generatie dient opgevoed te worden tot het ondernemerschap. De Europeanen zijn te bedremmeld, te voorzichtig. In de VS en Azië piekeren de jonge mensen minder, en ze willen sneller vooruit.”

Volgen uw kinderen het pad van vader?

TILMANT. “Mijn kinderen zijn relatief jong, 22 en 25. In ieder geval moeten zij hun eigen pad volgen.”

Frans Crols