High potentials tussen 25 en 35 maken een steeds groter deel uit van het personeelsbestand. Maar hebt u wel voeling met die zogenaamde x-generation managers? Een handleiding.
Ze willen alles, meteen, zonder iets bewezen te hebben. Ze zijn veeleisend en zeer ongeduldig.” Het is slechts een van de vele citaten uit het recente onderzoek dat in opdracht van het consultancybedrijf Penta Management werd uitgevoerd naar de waarden, verwachtingen en motivaties van xgm’ers.
Xgm’ers zijn x-generation managers of jonge kaderleden tussen 25 en 35 jaar. Het zijn de high potentials binnen het bedrijf en zullen over een aantal jaren doorgroeien naar topfuncties, al dan niet binnen het directiecomité. Het onderzoek van Penta Management peilde naar de verwachtingen van die 25- tot 35-jarigen (zie kader: Wat wil de xgm’er?).
De enquête komt niets te laat. Xgm’ers worden steeds talrijker en in sommige bedrijven – vooral in de telecomsector – maken ze al de meerderheid van het personeelsbestand uit. De term xgm’er is ontleend aan het bekendere begrip x-generation (zie kader: Wat is de x-generatie?). Die naam wordt gewoonlijk gegeven aan de 25-35-jarigen, hoewel hun leeftijd ook tot 40 jaar kan reiken. De opmars van de xgm’ers heeft in heel wat bedrijven een cultuurschok veroorzaakt. Ze hebben een eigen visie op het werk, op de relatie met het privé-leven, op leiderschap, op motivatie…
Uit het onderzoek blijkt echter dat chief executive officers (CEO’s) en human-resourcesmanagers niet altijd begrijpen wat de werknemers van de x-generation drijft. Penta Management wilde via het onderzoek achterhalen hoe die high potentials beter gemanaged kunnen worden. “Geen overbodige luxe,” zegt Marc Dubuisson, partner bij Penta Management. “Als geen rekening wordt gehouden met de wensen van die groep jonge kaderleden of managers, bestaat het risico dat ze snel andere oorden opzoeken. De war for talent, zoals we die eind de jaren negentig hebben gekend, mag dan al voorbij zijn, alle onderzoeken tonen aan dat human-resourcesmanagers hun sterke profielen willen behouden. Op zoek gaan naar nieuw talent is immers altijd een dure operatie.”
1. Geef x-generation managers flexibele werkuren of laat ze thuiswerken
Uit het onderzoek blijkt dat xgm’ers het niet begrepen hebben op workaholics. Terwijl de vorige generaties veel privé-tijd opofferden voor hun baas, wil de xgm’er maximaal acht tot negen uur per dag werken, vooral als hij of zij kinderen heeft. Het is een generatie die er ook niet voor terugdeinst om neen te zeggen tegen opdrachten of verplaatsingen tijdens het weekend of vergaderingen na 17 uur. Het huidige management heeft hier echter niet altijd oog voor en dat kan het functioneren van de xgm’er binnen het bedrijf bemoeilijken.
Voor de xgm’ers is het evenwicht tussen werk en privé cruciaal. Moet hij kiezen, dan geeft hij prioriteit aan het privé-leven. Zegt ook Kristin Van Limbergen, die aan de enquête heeft deelgenomen. Van Limbergen is hoofd van de afdeling Commerciële Ondersteuning bij de doe-het-zelfketen Gamma: “Een carrière uitbouwen is belangrijk, maar dat mag niet ten koste gaan van je gezin. Flexibiliteit van beide partijen – zowel werkgever als werknemer – zijn hier cruciaal.”
Christophe Drieghe, analist bij het informaticabedrijf Athylon, sluit zich daarbij aan: “Ik geloof niet in managers die dag en nacht met hun job bezig zijn en die tot ‘s avonds in hun bed mails zitten te versturen. En zijn werkuren en er zijn privé-uren.”
Ook Nathalie Callens, HR-manager bij Kinepolis, vindt evenwicht belangrijk: “Ik ben eerder iemand die de twee gescheiden houdt. Er zijn weinig personen binnen mijn professionele milieu die iets weten over mijn privé-leven.”
Hoe kan een bedrijfsleider rekening houden met de noodzaak om privé en werk op elkaar af te stemmen? Een oplossing bestaat volgens Penta in meer flexibele werkuren en meer mogelijkheden om thuis te werken. Dubuisson: “Als je een talentvolle xgm’er wilt behouden en hem optimaal wilt laten functioneren, moet je hem de kans bieden om zich beter te organiseren. De persoonlijke productiviteit zal verbeteren Maar dat is slechts één mogelijkheid. De productiviteit kan ook worden verhoogd als de medewerker een grotere verantwoordelijkheid krijgt.”
2. Betrek ze bij strategische bedrijfsbeslissingen
Xgm’ers willen betrokken worden bij de beslissingen die binnen het bedrijf worden genomen en ze willen ontwikkelingskansen krijgen. “Dat lijkt evident,” zegt Dubuisson, “maar is niet altijd het geval. Vaak komt een jonge werknemer een bedrijf binnen met het perspectief dat hij of zij snel zal kunnen doorgroeien naar een functie met een grote verantwoordelijkheid. Wanneer die belofte niet wordt waargemaakt, zal hij of zij vlug geneigd zijn om andere oorden op te zoeken.”
3. Breng ze vooraf op de hoogte van uw bedrijfsdoelstellingen
Het woord is gevallen: verantwoordelijkheid. Een belangrijke conclusie uit het onderzoek is dat medewerkers uit de x-generatie meer betrokken willen worden bij wat er in het bedrijf gebeurt en meer verantwoordelijkheid krijgen, zowel op het niveau van de beslissingen als op het niveau van de middelen die ter beschikking worden gesteld.
Penta raadt CEO’s dan ook aan om hun high potentials de kans te bieden uit de routine te stappen en zich te ontwikkelen binnen diverse functies en rollen. De xgm’ers willen betrokken worden bij de strategie van het bedrijf. Voor 43 % onder de respondenten is dat hét thema waarrond de bedrijfscommunicatie moet verbeteren. Ze willen vooraf betrokken worden bij de keuzes en willen het waarom van de gemaakte keuzes begrijpen. Zegt Kristin Van Limbergen: “Ik denk dat betrokkenheid bij belangrijke projecten en bedrijfsdoelstellingen dé grote motivator is.”
4. Bied ze duidelijke toekomstperspectieven
De xgm’ers willen weten wat hun toekomstperspectieven binnen het bedrijf zijn. “Bij Athylon is er op dit moment nog geen rechtstreeks aanbod in verband met een managementpositie,” zegt Drieghe, “maar toch heb ik begrepen dat de bedrijfsleiding zal proberen om in de toekomst jonge mensen in het management te integreren. Belangrijk is dat het hier gaat om werknemers die al enkele jaren in de organisatie meedraaien en niet om managers die van buitenaf worden ingepast. Ik heb in het verleden gemerkt dat die optie niet altijd succesvol is.”
5. Geef ze duidelijke informatie over de klant
Uit het onderzoek blijkt ook dat CEO’s en HR-managers ervan uitgaan dat de xgm’ers zich onvoldoende bewust zijn van de centrale rol van de klant. Klanten behouden, de behoeftes begrijpen, de markten segmenteren, concurrerende prijzen aanbieden… Op dat vlak zouden xgm’ers nog tekortschieten.
Christophe Drieghe geeft toe dat zijn visie over de manier waarop klanten moeten worden benaderd wel eens verschilt van die van de CEO, maar ontkent dat klantentevredenheid voor zijn generatie geen issue zou zijn. Hij draait de redenering zelfs om: “De tevredenheid van de klant is voor mij altijd het allerbelangrijkste. Maar bij een manager komt dat niet altijd op de eerste plaats. Te snelle managementbeslissingen – om te nipte deadlines te halen of om budgettaire redenen – knagen aan de kwaliteit van ons werk.”
Alain Mouton
“Ze willen alles, meteen, zonder iets bewezen te hebben. Ze zijn veeleisend en zeer ongeduldig.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier