‘Wij nemen gigantische risico’s’

Geen enkele Vlaming is ooit machtiger geweest in farma dan Paul Stoffels, pupil van de legendarische dr. Paul Janssen, medeontwikkelaar van de meest gebruikte aidsremmers en topman bij de farmareus Johnson & Johnson.

Nadat grootmachten als Pfizer, Merck, Roche en Sanofi de farmasector in de jaren 2000 hebben gekruid met megafusies, is het nu de beurt aan de kleppers in de markt van generische geneesmiddelen om tientallen miljarden euro’s op tafel te leggen. Zo maken het Israëlische Teva en het Amerikaanse Mylan zich op voor straffe deals. Maar te midden van al dat fusiegeweld opteerde een hoofdrolspeler koppig voor een strategie waarin megafusies geen plaats hadden: Johnson & Johnson (J&J), de beursgenoteerde groep boven Janssen Pharmaceutica. En die fundamentele keuze is mee bepaald door de 53-jarige Kempenzoon Paul Stoffels, de topman voor farma van J&J en zo de baas van 45.000 werknemers in een divisie met een jaaromzet van 34 miljard dollar. Stoffels, die werkt en woont nabij het J&J-hoofdkwartier in New Brunswick aan de Amerikaanse Oostkust, blikt terug op een gevulde carrière, die hem naar Afrika voerde en nadien het pad van dr. Paul Janssen deed kruisen.

Kwam u niet in de verleiding ook mee te surfen op die fusiegolf?

PAUL STOFFELS. “Wij stonden net als onze concurrenten voor de grote uitdaging dat belangrijke geneesmiddelen hun patentbescherming verloren, zoals ons antipsychoticum Risperdal en Topamax, tegen epilepsie en migraine. Die twee alleen al vertegenwoordigden een omzetverlies van 7 à 8 miljard dollar, toen bijna een derde van onze totale omzet. En dat in een omgeving waarin de goedkeuringsautoriteiten veel strenger werden en de ontwikkelingskosten sterk stegen. Veel bedrijven zijn toen gefuseerd. Vele hebben er zich ook in verslikt. Maar wij hebben besloten zeer sterk te focussen op doorbraakgeneesmiddelen. En dat is goed uitgedraaid. We zijn er de voorbije vijf jaar in geslaagd veertien nieuwe geneesmiddelen op de markt te brengen.

“Het grote probleem met een fusie is dat dat al gauw twee jaar in beslag neemt. Dat is verloren tijd. En intussen is er veel onzekerheid en zijn er zo veel uitdagingen en onrust dat je bedrijf niet vooruitgaat. 1 plus 1 wordt dan niet 2,5 of 3, maar minder dan twee. Het verstoort de organisatie, terwijl het onderzoek naar en de ontwikkeling van een nieuw geneesmiddel — dat tot twintig jaar kan duren — stabiele teams met enorme kennis vereisen. Wij nemen voortdurend gigantische risico’s. Daarvoor moet er vertrouwen zijn in het management. Als je dan door zo’n fusie een systeem hebt waarop je niet kunt vertrouwen, kun je zulke risico’s niet nemen.”

Maar het fusiescenario heeft op tafel gelegen?

STOFFELS. “Ja. Maar wij bleven erbij dat we op eigen kracht vooruit moesten. De wereld is de jongste twintig jaar sterk veranderd. Vroeger was er plaats voor de zogenaamde me too’s. Je kon met andere woorden een geneesmiddel een beetje veranderen en met veel marketinggeweld lanceren. Nu gaat dat niet meer. Een geneesmiddel moet een duidelijk klinisch probleem oplossen en duidelijk verschillen van bestaande medicijnen om nog een plaats te krijgen in de markt.”

Dat kan je alleen maar toejuichen.

STOFFELS. “Wij hebben dat ook toegejuicht. Generische middelen, die op de markt komen als patenten vervallen, zijn een goede zaak. Ze maken dat geld vrijkomt voor nieuwe en betere geneesmiddelen. Maar wil innovatie blijven bestaan, dan moet de maatschappij ze wel appreciëren. Goede innovatie kan je overigens meten, bijvoorbeeld in de extra levensjaren die ze oplevert.

“Het is mijn taak die innovatie aan te sturen. Dat vergt een andere visie dan twintig jaar geleden. Toen kon je tussen de vier muren van het lab een geneesmiddel ontdekken. Vandaag moet je een bijzonder sterke onderzoeksorganisatie hebben die zowel intern onderzoek doet als extern op zoek gaat naar nieuwe ontdekkingen. Wij hebben een gigantisch netwerk uitgebouwd, met ambassades voor innovatie in California, Boston, Londen en Sjanghai. Daar zitten 150 mensen die heel de wereld scannen. We hebben ook al tachtig bedrijven in onze incubatoren, Janssen Labs geheten. Die hebben we al in San Diego, Texas en Boston en we zullen er ook in Europa hebben, ook hier in Beerse. En we hebben ongeveer 400 externe samenwerkingen met andere bedrijven die ons toegang geven tot nieuwe technologie. Zo zijn wij het snelst groeiende farmabedrijf in de wereld geworden en het nummer één in voorschriftgeneesmiddelen in Amerika.”

Er worden almaar gekkere overnameprijzen betaald. Is een farmazeepbel in de maak?

STOFFELS. “Wat de anderen doen, daar zullen we de consequenties wel van zien. Als je geen gedisciplineerde financiële verantwoordelijkheid neemt, gaat het ooit mis. Maar wij zijn bijzonder gedisciplineerd. Wij gaan geen knettergekke zaken doen. Al leidt die discipline soms tot ontgoochelingen, omdat we bepaalde zaken die we graag zouden doen, niet kunnen doen.”

Heeft J&J kansen laten liggen?

STOFFELS. “Ja, ons veranderingsproces dat we hadden gestart na het patentverlies van Risperdal en Topamax, hadden we twee of drie jaar vroeger moeten inzetten. Dan waren we nu het nummer één. Maar zoals ze in Amerika zeggen, Monday morning quarterback. Achteraf is het gemakkelijk praten.”

Wordt de job zwaarder?

STOFFELS. “Boeiender. We hebben dankzij de evolutie in biotechnologie veel meer mogelijkheden om betere geneesmiddelen te maken. Neem het hiv-verhaal. Dankzij de combinatie van alle kennis hebben aidspatiënten nu nog veertig jaar te leven in plaats van vroeger twee. Voor hepatitis C zijn we van 30 à 35 naar 95 procent genezing gegaan. In oncologie zijn er nu indicaties dat we van twee naar tien jaar overleving gaan. En ik ben ervan overtuigd dat we over tien à twintig jaar heel veel medicijnen hebben die kanker helemaal genezen. We zullen kankers ook veel vroeger kunnen identificeren en onder controle krijgen. Dat weet ik zeker. Die evolutie kan je voorspellen.

“Ik heb heel veel geleerd van dr. Paul Janssen. Toen ik 25 jaar geleden bij hem binnenkwam, zei hij: ‘Paul, we gaan hiv oplossen en je gaat zien: één pil, één keer per dag te nemen, en goed te verdragen. Mensen zullen niet meer overlijden aan hiv.’ Ik dacht: je bent crazy. Maar 25 jaar later is die pil er wel.

“Wij kunnen nooit rustig achteroverleunen. Een geneesmiddel heeft gemiddeld een leven van tien jaar. Wij moeten dus elke tien jaar onze business voor 50 à 70 procent vernieuwen, op vijftien jaar is dat zelfs 100 procent.”

De medicijnen voor zeldzame ziekten zijn vaak peperduur. Dat heeft al geleid tot fel gemediatiseerde conflicten tussen de producent en de overheid. De patiënt is de dupe. Zoiets schaadt het imago van de sector.

STOFFELS. “Ik sta altijd open voor kritiek, maar wij zitten in het keurslijf van de vrijemarkteconomie. Wij zijn een beursgenoteerd bedrijf, dat zijn rekeningen moet kunnen blijven betalen. We kunnen wel wat aan, maar het gros van onze business moet winstgevend zijn. En als er geen incentives zijn, verdwijnt een stuk onderzoek.

“Waarom zijn zoveel bedrijven gefuseerd? Omdat ze geen toekomst meer hadden. Dan is de enige oplossing 1 plus 1 bij elkaar brengen en massaal herstructureren om te overleven. En als innovatie steeds minder geapprecieerd wordt, zullen bedrijven nog meer fuseren en blijven minder innovatieve bedrijven over.”

Hoe wordt in het hoofdkwartier van J&J gekeken naar die horden Vlamingen in de organisatie?

STOFFELS. “Die worden sterk geapprecieerd. Dat is het voordeel van de Amerikaanse cultuur. Waar je vandaan komt, maakt niet uit, of dat nu van China, Zuid-Amerika of België is. Het komt erop aan gewoon normaal te zijn, met respect voor anderen, en goed te zijn in teamwerk. Dat zijn eigenschappen van Vlamingen die zeer goed werken in deze wereld.”

Vlaanderen kampt met hoge loonkosten en sociale onrust. Wat vindt het hoofdkwartier daarvan?

STOFFELS. “Laten we beginnen met wat goed gaat. De productiviteit van de Vlaming is bijzonder groot. Daar moeten we het wel van hebben, want de kosten zijn een uitdaging. Dat wordt ook wel wat gecompenseerd door kennis, kwaliteit en inzet, maar vooral stabiliteit is belangrijk. Je kan het niet maken dat een heel groot productiecentrum stilgelegd wordt door een of andere actie. Wanneer daaraan geraakt wordt, gaan de rode lichten knipperen. En er moet natuurlijk ook fiscale stabiliteit zijn. Wij investeren voor dertig jaar of langer. Onze fabriek in Geel bijvoorbeeld — die tussen haakjes nog door mijn vader is gebouwd — staat er nu veertig jaar. Als we willen dat Janssen het grootste stuk van de actieve substanties voor geneesmiddelen ook de volgende veertig jaar hier maakt, moeten we voor stabiliteit zorgen.”

Knipperen de rode lichten nu?

STOFFELS. “Neen, nu niet, toch niet op grote schaal. Een beetje sociale onrust, een klein incident van een dag, dat zal geen probleem zijn. Maar grote incidenten… Nu, ik ben minder ongerust voor ons bedrijf dan voor de economie. We moeten voor onze kinderen zorgen dat het ondernemerschap hier wordt gekoesterd. Als we dat niet stimuleren, heb je geen werkgelegenheid. En je kan niet iedereen bij de staat tewerkstellen.”

Zou Janssen hier nu nog een kans maken als het bedrijf van nul zou moeten beginnen?

STOFFELS. “Iemand als dr. Paul zou absoluut een kans maken. Maar er moet ook kapitaal zijn, en dat is bijzonder moeilijk te bekomen in België en Europa.

“Vergelijk dat maar met ons Janssen Lab in San Diego, waar je een bedrijf kan opstarten met een kredietkaart en 5000 dollar. We hadden er 350 kandidaten voor 35 plaatsen. Om maar te zeggen hoe spin-offs daar uit de universiteiten stromen als uit een vulkaan. Van die flexibiliteit kan België nog veel leren.”

Had Beerse verder kunnen staan?

STOFFELS. “Dat denk ik niet. Alle essentiële zaken zijn nog altijd hier, zoals de chemische productie, een groot stuk van de farmaceutische productie en het preklinische onderzoek. Maar Beerse is niet het centrum van de wereld. Ons bedrijf is genoteerd op Wall Street. Dan is het moeilijk heel het internationale management in de Noorderkempen te zetten.”

Tom Heyman is de CEO van Janssen Pharma. U bent zijn baas. Mag hij aanblijven?

STOFFELS. “Hij doet hier een fantastische job, en ook internationaal als verantwoordelijke voor business development en hoofd van ons durfkapitaalfonds. Tom zal hier nog jaren aan de kar blijven trekken, en dat absoluut op verzoek van het senior management in de VS. Er is geen gedetermineerde opvolger voor Tom, maar het is natuurlijk logisch dat een Belg die functie heeft.”

Wat heeft u gebracht tot waar u nu staat?

STOFFELS. “Op jonge leeftijd iets anders doen dan normaal. Op jonge leeftijd een wereldburger worden is belangrijk. Zo doe je levenservaring op, en leer je veel verantwoordelijkheden te nemen. Wat ook veel heeft bijgedragen, zijn mijn eerste jaren met dr. Paul. Ik heb enorm veel geleerd van de manier waarop hij beslissingen nam, zijn informatie verzamelde en mensen voortdreef.”

Hoe werkte hij dan?

STOFFELS. “Elke minuut telde. Hij stuurde zelf de teams heel sterk aan, was elke dag in de labs. Zo van: wat hebben we vandaag geleerd, wat moeten we nog weten om morgen door te gaan? Ik kon dat als jonge snaak observeren en leerde alles te koppelen, toxicologie, farmacologie, chemische ontwikkeling enzovoort, om zo snel mogelijk tot resultaat komen. En we gaven nooit op. Onze eerste vier of vijf aidsmedicijnen werkten gewoon niet. J&J zei: ‘Het lukt niet, dus stop er maar mee.’ Maar ik weigerde en ben dan bij Rudi Pauwels gaan werken. We hebben onze kennis samengevoegd en zijn erin geslaagd dat probleem op te lossen. Ik heb er ook geleerd geld op te halen en met investeerders te werken, en snel een bedrijf op te zetten. Dat is opgemerkt bij J&J, en zo ben ik gegroeid in het bedrijf.”

Waar bent u zelf het meeste trots op?

STOFFELS. “Dat Rudi Pauwels en ik als kleine start-up in hiv vanuit Vlaanderen de hele wereld voorbijgesneld zijn. We hebben drie hiv-geneesmiddelen ontwikkeld, die nu de meest voorgeschreven aidsremmers zijn. De combinatie van twee ervan, Intelence en Prezista, is nu de belangrijkste therapie en verlengt zelfs het leven van vergevorderde patiënten met tien tot twintig jaar. Ik ken veel van die patiënten en krijg veel brieven met thank you’s.”

U hebt u nooit willen herbronnen zoals Rudi Pauwels, die na de verkoop van Tibotec-Virco aan J&J in 2002 naar Zwitserland trok en daar het idee kreeg voor Biocartis, dat net naar de beurs is getrokken?

STOFFELS. “Toch wel. Ik heb daar geregeld over nagedacht, maar hier kan ik tbc veranderen, werken op ebola, kanker, schizofrenie en alzheimer. Ik kan nergens een omgeving vinden waar ik meer impact kan hebben op de wereld dan waar ik nu ben.”

Bert Lauwers, fotografie Debby Termonia

“Het grote probleem met een fusie is dat dat al gauw twee jaar in beslag neemt. Dat is verloren tijd”

“Wil innovatie blijven bestaan, dan moet de maatschappij ze wel appreciëren”

“In San Diego kan je een bedrijf opstarten met een kredietkaart en 5000 dollar. Van die flexibiliteit kan België nog veel leren”