Weverij Jules Clarysse, de overlever

De sector van de badstofproducenten sukkelde de voorbije jaren van de ene crisis in de andere. Gevestigde namen als Santens gingen kopje-onder, maar Weverij Jules Clarysse hield het hoofd boven water.

In 2008 telde Vlaanderen nog een vijftal producenten van badlinnen, die tezamen meer dan 1500 mensen in dienst hadden. In nauwelijks vijf jaar werd bijna de hele sector weggeblazen. De kaalslag begon in 2011 met Santens (Oudenaarde) dat failliet ging. Byttebier Home Textiles (Anzegem) stopte in 2012 met de eigen productie, terwijl Maes Home Textiles (Waregem) in 2013 definitief de deuren sloot. Eerder dit jaar kreeg ook Messiaen (Anzegem) de genadeslag. Enkel Weverij Jules Clarysse uit Pittem kon overeind blijven in de orkaan. De broers Bernard en Luc Clarysse leiden vanuit het West-Vlaamse Pittem de Europese marktleider.

De producenten van badstof kregen de voorbije jaren zowat alle plagen van Egypte over zich heen. “De financiële en economische crisis trof in 2008 eerst de Verenigde Staten. Het betekende dat de Indiase fabrikanten die markt links lieten liggen en zich begonnen toe te spitsen op Europa. Plots kregen we een pak extra concurrenten”, schetst Luc Clarysse, gedelegeerd bestuurder van Weverij Jules Clarysse. “Daarna verzwakte de Amerikaanse munt, wat onze internationale concurrentiepositie fel verzwakte. Ten slotte kregen we er in 2011 een grondstoffencrisis bovenop. In geen tijd ging de katoenprijs maal 2,5.”

Voeling met de markt

Onvermijdelijk liep ook Weverij Jules Clarysse de voorbije jaren wat averij op. De groepsomzet kreeg een fikse knauw van 53 naar 37 miljoen euro en het bedrijf kwam in de rode cijfers terecht. Via natuurlijke afvloeiingen verdwenen in eigen land zowat 100 arbeidsplaatsen. Momenteel telt de groep nog 150 werknemers in Pittem en 60 in de ververij in Ronse.

Dat het badstoffenbedrijf er als enige in Vlaanderen in slaagde te overleven, heeft het volgens Luc Clarysse te danken aan enkele strategische keuzes. “Bij het uitbreken van de crisis hadden we al veel ervaring met import, waardoor we een mooie voorsprong hadden op onze concurrenten. Aan de andere kant hadden we al heel vroeg een sterke verkooporganisatie uitgebouwd die actief was in zowat alle uithoeken van Europa, ook in Oost-Europa. In de jaren tachtig hadden we bovendien zwaar ingezet op service door onze klanten een heel brede collectie en een grote voorraad aan te bieden”, somt hij de troeven van het bedrijf op.

Ook een aangepaste bedrijfsstructuur zorgde ervoor dat Weverij Jules Clarysse nog altijd alive and kicking is. “De bedrijfsleiding is altijd operationeel actief geweest. Mijn broer Bernard, die verantwoordelijk is voor het financiële en de dagelijkse leiding, en ikzelf hebben nog voeling met de markt. Daardoor kunnen we heel snel schakelen”, zegt Luc Clarysse. “Ten slotte hebben we er ook nog net op tijd voor gekozen onze raad van bestuur open te gooien voor twee onafhankelijke bestuurders. De ervaring van externe bestuurders is een heel belangrijke factor, zeker in extreme omstandigheden.”

Geloof in eigen productie

Maar Luc Clarysse noemt het sterke team medewerkers de allerbelangrijkste factor om de crisis te bezweren. “Gedwongen door de omstandigheden hebben we onze organisatie moeten aanpassen. Als je dat niet doet, ben je een vogel voor de kat. Sommige mensen hebben een andere job gekregen en dat is al bij al vlot verlopen. De tijd dat mensen veertig jaar lang hetzelfde kunnen doen, is voorbij.”

Innovatie is al jaren het stokpaardje van de familie Clarysse. “Wij worden wereldwijd erkend als een van de meest innovatieve bedrijven in onze branche. Het probleem is echter dat innovatie eindig is. Zeker in producten rest er nog maar weinig potentieel. We proberen nu vooral innovatief te zijn in verkoop en marketing.”

Een mooi voorbeeld is de twee jaar oude webshop Clarysseweb. “Zoals gezegd houden we vrij grote voorraden aan. Dankzij de webshop kunnen we die veel sneller laten roteren. We doen er vooral onze klanten een groot plezier mee, want zij kunnen constant alle informatie over onze producten op het internet consulteren en ook meteen hun bestelling plaatsen.”

De crisis heeft de markt grondig dooreengeschud. “De concurrentie is enorm en de enige manier om die het hoofd te bieden, is investeren in creativiteit en service. Met kwaliteit kunnen we het verschil niet meer maken. De Vlaamse machinebouwers exporteren hun kennis over heel de wereld, waardoor iedereen kwaliteitsnormen kan halen”, geeft Luc Clarysse een plaagstoot aan zijn schoonbroer Luc Tack, de CEO van de beursgenoteerde machinebouwer Picanol.

Tijdens het twee uur durende interview laat Luc Clarysse niet één keer het woord ‘loonkostenhandicap’ vallen. “Wat heeft het voor zin om daar continu over te klagen? Het is een gegeven en we moeten daarmee leren omgaan. Maar dat neemt niet weg dat er een probleem van competitiviteit is. Tijdens de onderhandelingen met een klant kun je het over toegevoegde waarde in al zijn facetten hebben (kwaliteit, service,…), maar vroeg of laat komt ook de prijs op tafel.”

Door die kostprijs moest het bedrijf al enkele decennia geleden op zoek naar een nieuw businessmodel. Clarysse besefte dat het geen zin had te strijden tegen importproducten en begon dus zelf te importeren. In de jaren negentig was China nog de hoofdleverancier, maar nu komen de producten vooral uit landen als India, Pakistan en Egypte. Inmiddels bedraagt de eigen productie nog slechts 35 procent van de omzet. “We doen er alles aan om die verhouding stabiel te houden”, beweert Luc Clarysse. “We geloven nog altijd in een eigen productie omdat we op die manier de knowhow in Vlaanderen kunnen houden. Bovendien zien we steeds vaker klanten die er bewust voor kiezen enkel in Europa aan te kopen.”

Geen tijd om te vieren

Niet alleen de loonkosten vormen een concurrentieel nadeel. Volgens Luc Clarysse is ook de organisatie van het transport in Europa een belangrijk minpunt. “Iedereen wil zo veel mogelijk vrachtwagens van de weg houden. We gaan daarmee akkoord, maar dan moet er wel een alternatief zijn. De enige manier voor ons om te leveren in landen als Polen of Kroatië is over de weg. Goede treinverbindingen zijn er niet en het vervoer van stukgoederen over de zee is niet georganiseerd. Weet je dat het transport vanuit Pakistan goedkoper is? Dat is een extra handicap voor de Europese productiebedrijven. Het is jammer dat onze politici daar niets aan doen”, zucht Luc Clarysse.

Dagelijks verkoopt Weverij Jules Clarysse 100.000 handdoeken en dat in alle landen van Europa. Met zeventien van de grootste twintig retailers in Europa, oogt het klantenbestand indrukwekkend. Ook de Duitse sportartikelenfabrikant adidas heeft de weg naar Pittem gevonden. Begin dit jaar haalde Clarysse ook de licentie voor de Olivier Strelli Home Collection binnen.

Luc Clarysse, een verzamelaar van oude Japanse motoren, stelt tevreden vast dat zijn bedrijf op schema zit. De omzet is alweer gestegen naar 45 miljoen euro. Maar tijd voor een feestje voor de 60ste verjaardag is er voorlopig niet. “We zijn op de goede weg, maar zijn allesbehalve aan het einde van de rit. Dat we weer rendabel zijn, is mooi meegenomen want nu kunnen we weer volop investeren in machines en in computersystemen. De 60ste verjaardag vieren, doen we voorlopig niet. Er is nog te veel werk aan de winkel. De dag dat we opnieuw in stabiel vaarwater zitten, zullen we daaraan denken.”

DIRK VAN THUYNE, FOTOGRAFIE WOUTER RAWOENS

“De enige manier om te leveren in landen als Polen of Kroatië is over de weg. Weet je dat het transport vanuit Pakistan goedkoper is?”