“Werkgevers snappen niet waarom vrouwen weggaan”

Vier jaar geleden verliet Liesbeth Dillen de directie van Ikea België en richtte ze She Works With Women op. Op basis van haar twintig jaar ervaring bij het Zweedse meubelbedrijf begeleidt ze vrouwen bij het ontwikkelen van hun loopbaan.

Getalenteerde medewerkers aanwerven is voor ondernemingen een echte uitdaging. Hen in het bedrijf houden is echter nog moeilijker, zeker als het om vrouwen gaat. “Mijn hele loopbaan lang heb ik frustraties ervaren omdat waardevolle medewerksters de onderneming verlieten. Ze stopten met werken of kozen voor een ander bedrijf, terwijl ze echt het verschil konden maken”, zucht Liesbeth Dillen, voormalig directielid van Ikea België. Vier jaar geleden werd ze een mentoring coach en besloot ze She Works With Women op te richten.

TRENDS. Waarom omschrijft u zichzelf als mentoring coach?

LIESBETH DILLEN. “Een jonge vrouw van 25 kan ook een coach zijn. Zelf heb ik echter meer dan twintig jaar managementervaring. Ik ken het reilen en zeilen in de bedrijfswereld. Hierdoor kan ik mijn klanten niet alleen helpen om hun loopbaan te plannen op lange termijn, maar kan ik hen advies geven bij concrete kwesties, zoals het uitwerken van een businessplan of het ontslaan van werknemers. Ik heb een heel brede kijk op het parcours van mijn klanten en probeer te begrijpen waaraan het hen ontbreekt om zich ten volle te ontplooien, in plaats van hun koste wat het kost de functie van CEO op te dringen.”

U hebt bijna twintig jaar bij Ikea gewerkt. Welk parcours hebt u daar afgelegd?

DILLEN. “Ik ben begonnen bij Ikea België in 1987 als verantwoordelijke externe communicatie, maar wilde meer dan alleen mijn functie uitvoeren. Ik streefde naar verbetering, vernieuwing, de lancering van nieuwe projecten. Al snel werd ik benoemd tot projectleider op Europees niveau. Die functie was perfect voor mij, ik wilde namelijk mensen ontmoeten uit andere culturen, met andere managementstijlen. Daarna was ik actief als marketingconsultant voor de groep die wereldwijd instaat voor de Ikea-franchises, Inter Ikea Systems. Dat was een meer strategische en analytische functie. Ik pendelde voortdurend tussen Amerika, Europa en Azië. Rond die periode, in 1994, ben ik ook moeder geworden. Al heel snel heb ik gevraagd om viervijfde te werken. Op dat niveau was zoiets ongehoord in de groep. Het bleek echter een succes. Ik werkte heel veel in die vier dagen, zodat niemand me iets kon verwijten.

“In 2001 nam Ikea België, dat toen volop in reorganisatie was, opnieuw contact met me op. Ze wilden de Belgische markt een nieuwe dynamiek geven en het personeelsbestand optrekken van 1000 naar 2500 personen. Ik kreeg de op een na belangrijkste functie in België. Zes jaar later, toen ik het voorstel kreeg om CEO te worden van Ikea Nederland en leiding te geven aan 5000 werknemers, besloot ik om ontslag te nemen.”

Waarom weigerde u het voorstel?

DILLEN. “Officieus was ik al twee jaar ‘trainee CEO’. Maar ik was lichamelijk uitgeput. Ik had te veel verantwoordelijkheden aanvaard kort na een medische fout die, naar men verwachtte, mij voor 70 procent gehandicapt aan de stembanden zou maken. Die voorspelling bleek uiteindelijk niet te kloppen. Ik liet het probleem achter me en begon met nog meer overgave te werken in een baan waar ik dol op was. Mijn fout was dat ik niet ‘nee’ kon zeggen en te veel hooi op mijn vork nam. Ik kan niet zeggen dat het een burn-out was. Ik zat vol ideeën, maar mijn lichaam was uitgeput.

“Ook dat was uiteindelijk het echte probleem niet. Ikea gunde me de tijd om weer op de been te komen. Ze hadden zelfs een oplossing bedacht voor het co-ouderschap over mijn dochtertje: in de weken waarin ze bij mij was, mocht ik Zuid-Nederland managen vanuit België. De andere weken zou ik me bezighouden met het noorden van het land. Maar het feit dat ze zonder mijn mening te vragen een regeling hadden uitgewerkt, werkte verstikkend. Het is een probleem dat zich vaak voordoet bij vrouwen: ze durven of kunnen hun behoeften niet te uiten en hun werkgevers begrijpen niet waarom ze hen verliezen. De mislukking wordt dan meteen toegeschreven aan het feit dat ze moeder geworden zijn, terwijl het probleem vooral ligt in het gebrek aan dialoog. Men denkt te weten wat vrouwen nodig hebben, maar er wordt niet geluisterd.

“Daarnaast was ik ook op zoek naar kwalitatief hoogstaande relaties in mijn werk. Door CEO van Ikea Nederland te worden, zou ik echter voor kwantiteit kiezen en het risico lopen vervreemd te raken van het personeel. Het zou als functie ook een veilige keuze geweest zijn: een mooie positie, zonder grote uitdagingen op intellectueel vlak, omdat ik niets meer te bewijzen had. Akkoord gaan met deze benoeming zou gelijk staan met luisteren naar mijn ego. En dat volstond niet voor mij. Mijn medewerkers verdienden beter. Daarom besloot ik mijn comfortzone te verlaten en vrouwen te helpen zich op professioneel vlak te ontplooien en succes te boeken.”

Waren er aspecten in uw loopbaan die deze wending deden vermoeden?

DILLEN. “In de relatie met mijn dochter, mijn collega’s en mijn teams heb ik altijd veel belang gehecht aan jezelf blijven, jezelf en anderen respecteren en je geen modellen laten opdringen door de maatschappij. Al die waarden probeer ik nu te integreren in mijn activiteiten als coach. Ik wil mijn klanten helpen hun weg te vinden met respect voor hun waarden en die van de onderneming.

“Toen ik nummer twee van Ikea België werd, was ik de enige vrouw in het managementteam. En ik besefte dat de behoeften van vrouwelijke consumenten verwaarloosd werden. Ook op dat vlak werd niet naar hen geluisterd. Ik heb dan ook het project What Women Want gelanceerd, waarin rekening werd gehouden met hun wensen als klanten of personeelsleden. Sommigen deden wat lacherig over het project: ik was zogezegd van plan om alle Ikea’s in een roze kleurtje te schilderen. Maar het is me gelukt om het project op de agenda te plaatsen, en daarna is het wereldwijd geïmplementeerd. Ik was toen eigenlijk al bezig in de richting van mijn huidige passie.”

Op welke vragen van klanten gaat u vandaag in?

DILLEN. “Ik steun de persoonlijke ontwikkeling van vrouwen in het bedrijfsleven en bied ook assistentie op het vlak van businessplanning. Zo coach ik bijvoorbeeld de nieuwe CEO van een Zwitserse groep. We gaan samen na welke waarden ze wil integreren in de groep en welke indruk ze wil nalaten. Tegelijk werk ik met haar en haar team een businessplan uit voor de komende vijf jaar. Ik begeleid ook een expat die haar man is gevolgd en nu opnieuw wil gaan werken.

“Bedrijven vragen me vaak voor executive coaching, bijvoorbeeld om een getalenteerde vrouw in het bedrijf te houden of een nieuw kaderlid te helpen bij het managen van de teams. Ze vrezen vaak dat deze vrouwen door life & career coaching eerder geneigd zullen zijn om het bedrijf te verlaten. Maar dat is helemaal niet zo. Het geeft hun motivatie een nieuwe dynamiek en zorgt er vaak voor dat ze bij het bedrijf blijven. Voelen dat er naar je geluisterd wordt, is een cruciaal aspect in de loyauteit tegenover de werkgever. De vrouwen die ik help, krijgen niet alleen een duidelijk beeld van zichzelf over vijf jaar, maar weten ook waaraan ze moeten werken en kunnen hun behoeften afstemmen op die van de onderneming.

“Ik coach overigens zowel vrouwen tussen veertig en vijftig jaar als jonge dertigers of twintigers. Ze werken op heel verschillende niveaus en in uiteenlopende sectoren. De vraag naar coaching komt ofwel van de onderneming, ofwel van de vrouwen zelf. De meeste vrouwen die rechtstreeks contact met mij opnemen, hebben een functie in het middenmanagement en veel potentieel. Ik coach ook altijd enkele vrouwen gratis, omdat ik geloof in hun talent en gefrustreerd ben dat ze niet over de nodige middelen beschikken of dat hun bedrijf niet voldoende geld vrijmaakt. Dat is iets wat ik de maatschappij verschuldigd ben.”

Welke problemen ondervinden deze vrouwen het vaakst?

DILLEN. “De vraag die ze zich vaak stellen is: ‘Waar sta ik over een of twee jaar?’ Daarom stellen we samen langetermijnverwachtingen op en gaan we na hoe we hun competenties, waarvan ze vaak vinden dat ze niet ten volle worden benut, optimaal kunnen inzetten. Wanneer we daarna in een tweede fase even afstand nemen van hun carrière, beseffen ze vaak dat dit patroon regelmatig terugkeert in verschillende bedrijven. Ik help hen zich te doen gelden, hun stem te laten horen tijdens vergaderingen en zich bewust te worden van hun kracht. Het komt erop aan hun te leren geen afbreuk te doen aan hun capaciteiten, en dat geldt voor de manier waarop ze praten, zich gedragen, zich voorstellen tijdens een gesprek, enzovoort.

“Bovendien denken veel vrouwen dat ze alleen carrière kunnen maken door een nog groter takenpakket aan te nemen. Het doel is eerder om anders te gaan werken, om na te gaan wat je kunt laten vallen. Ik leg veel nadruk op prioriteiten. Ik veralgemeen nu, maar mannen zullen sneller ‘nee’ zeggen, terwijl vrouwen het daar moeilijker mee hebben omdat ze niet incompetent over willen komen. Op die manier is het moeilijk om duidelijke doelstellingen en een duidelijke impact te hebben.

“We overlopen daarom hun taken en vergelijken ze met de bedrijfsdoelstellingen en hun talenten. Het is de bedoeling dat het resultaat positief is voor de vrouwen in kwestie, maar ook voor hun werkgever en hun teams. Je zou het een win-win-winsituatie kunnen noemen.”

LARA VAN DIEVOET

“Vrouwen kunnen moeilijker een taak weigeren, omdat ze niet incompetent willen overkomen”