‘We willen de sommelier van de film zijn’

De bioscoopuitbater Kinepolis is opnieuw een winstmaker, met dank aan een nauwgezette bedrijfsvoering. Topman Eddy Duquenne wil het bedrijf nu nog verstevigen, onder meer via een verbreding van het filmaanbod.

Kinepolis is een echte winstmachine die tegen een stootje kan en volop het vertrouwen van de aandeelhouders geniet. Eigenlijk is dat een half mirakel, want tien jaar geleden stond de groep — die in België, Frankrijk, Spanje, Zwitserland en Polen actief is — op wankele benen. Bij de gedeeltelijk overgenomen Duitse sectorgenoot CinemaxX viel het ene lijk na het andere uit de kast, de snel gegroeide organisatie was te log geworden, de twee grootste familiale aandeelhouders verschilden fundamenteel van mening over de koers en door de vergrijzing stagneerde het bioscoopbezoek.

Toch wist de groep het tij vlug te keren. Eerst bouwde Kinepolis versneld zijn schuldenberg en de participatie in CinemaxX af. Later stapte de familie Claeys eruit (Zie kader ‘Er was geen gemeenschappelijke visie meer’). Maar de echte omslag kwam er in 2008 met een andere strategie van het nieuwe topkader. Dat verstevigde de fundamenten van de groep. Kinepolis moest zwaar weer aankunnen.

“Dit is een volatiele business”, zegt co-CEO Eddy Duquenne. “Noch het filmaanbod noch het weer hebben we in de hand. Deze zomer is bijvoorbeeld absoluut slecht geweest omdat de grote filmstudio’s door de Olympische Spelen weinig blockbusters lanceerden. We zijn gewapend tegen omzetschommelingen. Intern simuleren we altijd een daling van het bezoekersaantal met 5 procent. Zelfs dan moeten we onze winstdoelstelling kunnen halen. Als je daar niet op voorbereid bent, vertaalt een lager bezoekersaantal zich in een veel grotere daling van de winst.”

Citroen niet uitpersen

Die verhoogde weerstand kwam er door van vele kleintjes één grote te maken. Kinepolis neemt systematisch elk onderdeel van zijn bedrijfsvoering onder de loep. “Ieder jaar trekken we ons break-evenpunt naar beneden doordat we nog altijd manieren vinden om slimmer en efficiënter te werken”, stelt Duquenne. “Door de snelle groei van de afgelopen decennia was het bedrijf nogal divers georganiseerd. De lokale uitbaters kenden hun stiel en beheerden de bioscopen als goede huisvaders, maar de communicatie met de hoofdzetel verliep erg moeilijk. We wilden tot een zelflerende organisatie komen en dat was in die sfeer niet mogelijk.”

Daarom past de groep haar organigram aan. “We voerden een uniforme structuur per bioscoop in. De mensen kregen zo verantwoordelijkheid over de kosten en inkomsten, en kunnen er invloed op uitoefenen”, gaat Duquenne verder. “Daarmee willen we onze medewerkers stimuleren zich als ondernemers te gedragen. Als mooi weer voorspeld wordt, passen ze bijvoorbeeld de schoonmaakplanning aan, want dan komen er minder bezoekers. Maar het moet verder gaan dan dat. We brengen geregeld medewerkers met dezelfde verantwoordelijkheden samen om tips en best practices uit te wisselen. Omdat ze van collega’s komen, worden de adviezen ook veel sneller aanvaard.”

De 150 mensen met budgetverantwoordelijkheid worden beloond als ze hun doelstellingen halen. Het gaat niet enkel om financiële targets, ook om zaken als de tevredenheid van klanten en medewerkers. “Anders zou het verleidelijk zijn de citroen uit te persen”, zegt Duquenne. “Een verantwoordelijke zou in de verleiding kunnen komen minder te laten schoonmaken om zijn kosten te drukken. Maar dat is op lange termijn nefast voor de reputatie van het bedrijf.”

Overal dezelfde beleving

De complexen werden de jongste jaren ook op dezelfde manier uitgerust en ingericht. Die inrichting is belangrijk voor de ontwikkeling van de grootste nevenactiviteit: de verkoop van snacks en drank. Die leverde vorig jaar 21 procent van de omzet. De ticketverkoop was goed voor bijna 60 procent.

“Ik ben een adept van meten is weten”, vertelt Duquenne. “Omdat klanten online meer tickets bestellen, komen ze later naar de bioscoop. Vaak konden we de klanten aan de snackverkoop niet meer op tijd bedienen. Daarom hebben we daar een nieuw model gezocht. Als we voor een markt het juiste concept hebben gevonden, willen we de klant overal dezelfde beleving bieden.”

Kinepolis wil ook nog op een andere manier groei halen uit zijn bioscopen. Het heeft bijna al zijn vastgoed in eigen beheer, meestal met ruimte voor horecazaken. “Nu wordt de vastgoedportfolio actiever beheerd en ontwikkeld. De bioscoop is een aantrekkingspool die een grote klantenstroom genereert voor handelszaken, en daar zit heel wat potentieel in.”

Actiever programmeren

Klanten zien Kinepolis als een uitstekende omgeving om films, veelal Hollywood-kaskrakers, te bekijken. Dat imago dankt het onder meer aan zijn aanhoudende investeringen in een betere beeld- en geluidskwaliteit in zijn zalen. Maar de concurrentie volgt snel. Duquenne wil een voortrekker blijven. Ooit wil hij de ticketverkoop volledig automatiseren. Het vrijgekomen personeel krijgt dan een andere functie. De klanten helpen met hun filmkeuze bijvoorbeeld, want Duquenne wil zich anders positioneren.

“We staan nog niet bekend als filmkenner. Daarom zullen we ons aanbod aanpassen. Dat is ook een antwoord op de veranderende samenstelling van de maatschappij. Van de 5000 nieuwe films per jaar, krijgt Kinepolis er 500 aangeboden en daar kiezen we er 300 uit. Goed gemaakte films van het niveau van Rundskop worden overal in Europa gemaakt, maar die komen nog te weinig in onze zalen. Lokale content is cruciaal en we mogen trots zijn op het niveau van onze films. Maar kwalitatieve Scandinavische films zouden hier ook erg goed scoren.”

Dat uitgebreidere aanbod brengt uitdagingen mee. De gemiddelde looptijd is veel korter. Bovendien is het moeilijker al die films te promoten op de traditionele manier, via reclameborden en andere vormen van massamedia. “Daarom bouwt Kinepolis ook aan een relatie met filmliefhebbers, zodat we een sommelier voor films kunnen zijn”, zegt Duquenne. “Toen ik hier in 2008 begon, werd enkel gepraat in termen van ticketaantallen en niet in termen van filmliefhebbers. Nu we met veel meer precisie kunnen zeggen welke films welke bevolkingsgroepen en leeftijdscategorieën aantrekken, is een actievere programmatie mogelijk. Zo kunnen we op elk moment voor elk wat wils bieden en onze klanten gepersonaliseerde aanbiedingen sturen. Kinepolis programmeert ook geregeld opera’s. Die hebben al meer dan 100.000 bezoekers gelokt. Dankzij de digitalisering van onze complexen hoeven we ons niet meer te beperken tot films (Zie kader Digitalisering maakt andere activiteiten mogelijk) en lokken we een diverser publiek.”

Luxeprobleem

Kinepolis plukt al enkele jaar de vruchten van zijn koerswijziging in 2008. Het genereert erg veel cash. Zo veel dat het zelfs zijn eigen aandelen inkoopt. Duquenne benadrukt dat dat geen voorbode is van een beursexit van Kinepolis. Door de optimalisering van de kapitaalstructuur moet het aandeel nog aantrekkelijker worden.

Duquenne is ook niet plan zich agressief op het overnamepad te begeven. “Er moeten opportuniteiten zijn. De crisis heeft sommige concurrenten in Spanje en Frankrijk verzwakt. Nieuwe markten interesseren ons wel, maar de lat ligt hoog. Er moet voldoende uitzicht zijn op rendabele groei. Daar speelt de demografie van een regio een belangrijke rol in. Bovendien willen we geen uitgemolken bedrijf kopen. In onze sector zijn veel private-equityspelers actief, aangetrokken door de gezonde cashflow van bio-scopen. Maar zij focussen niet altijd op de lange termijn.”

Een expansie in België is moeilijker omdat Kinepolis tegen de grens van 50 procent van alle verkochte filmtickets zit. “We worden onheus behandeld”, zegt Duquenne. “De nationale markt bestaat niet voor bioscopen. Iemand van Aarlen gaat niet in Oostende naar de film. De marktaandelen zouden dus per agglomeratie moeten worden berekend. Dan zouden er voor ons wel nog mogelijkheden zijn. Maar bon, we schikken ons naar de regels.”

STIJN FOCKEDEY, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER

“Nieuwe markten interesseren ons wel, maar de lat ligt hoog. Er moet voldoende uitzicht zijn op rendabele groei”