“We hebben keihard onderhandeld”

Nadia Jansen kocht net de vijf bedrijven van Building Group Jansen tegen marktprijs van haar vader René. Haar broer Steven doet over enkele jaren hetzelfde met Jansen Real Estate, het bedrijf dat hij nu een jaar leidt. “Eigen zweet betalen”, grapt de Limburgse bouwersfamilie.

Group Jansen heet voortaan Building Group Jansen en krijgt meteen een nieuw logo. Het is de eerste verandering die Nadia Jansen (34) bekendmaakt als kersverse eigenaar van Jansen Finishings, Jansen Products, Jansen International, Cleanroom systems Belgium en Maars Jansen Concepts. Vijf bedrijven van de groep die ze tegen marktprijs kocht van haar vader René (zie kader Van stukadoorsbedrijf tot bouwholding). Over de overnameprijs wordt niet gecommuniceerd, maar het is zeker dat Nadia verantwoordelijk wordt voor een groot deel van de 120 miljoen euro geconsolideerde omzet en van de 2,8 miljoen euro geconsolideerde winst. Nadia’s broer Steven (27) nam de leiding over Jansen Real Estate, tot hij over enkele jaren ook de kans krijgt om zich in te kopen. “Ze mogen me wel nog om advies vragen”, verzekert René Jansen (58). “Eerst onderhandelen over het tarief”, lacht Nadia.

De toon is gezet. Het wordt een gesprek doorspekt met lachsalvo’s. Tijdens de onderhandelingen tussen Nadia en René ging het naar verluidt net zo, al waren ze bij momenten ook bikkelhard. En dat terwijl Nadia en Steven nog niet zo lang geleden geen ambitie hadden om in hun vaders voetsporen te treden. “Als kleine jongen zei Steven dat hij nooit directeur wilde worden omdat hij vond dat hij me te weinig zag”, vertelt René Jansen. Na hun studies economie kozen Nadia en Steven daarom allebei voor een baan als consultant. Tot het begon te kriebelen.

Steven startte zijn stage als vastgoedmakelaar. Om zijn erkenning te behalen, ging hij in avondschool vastgoedkunde studeren en begon bij Jansen Real Estate. Vandaag klinkt het bij Building Group Jansen dat hij precies is zoals zijn vader. Hij zegt in besprekingen geen woord te veel en is altijd to the point. Nadia is volgens haar vader meer de generalist, de vrouw die grote uitdagingen nodig heeft en zich gaat vervelen als alles op punt staat. Ze wist hem als externe consultant voor Jansen Products – op dat moment het zorgenkindje van de groep – te overtuigen van haar kunnen. “Hij vond dat ik het goed kon uitleggen op papier en vroeg me of ik het ook in de praktijk wilde proberen.”

TRENDS. De opvolging in familiebedrijven is moeilijk, ook al omdat de overnemers gemakkelijk het etiket van zoon of dochter van de baas krijgen opgeplakt. Ervaren jullie dat ook zo?

NADIA JANSEN. “De zoon of dochter van de vorige topman zijn, is zeker geen cadeau. Je krijgt inderdaad altijd een etiket opgeplakt. Dat is misschien begrijpelijk, maar het maakt het er niet gemakkelijker op. Je wilt uiteindelijk een eerlijke kans krijgen om je te bewijzen en je wilt worden gerespecteerd om je prestaties, niet om je achternaam. Als externe topman of -vrouw zal je ook wel sceptisch worden beoordeeld, maar ik ben ervan overtuigd dat je toch meer krediet krijgt. “Ik zie ook vaak dat dochters of zonen van de baas naast hem of haar gaan lopen. Dat was bij ons zeker niet het geval. Er was nooit sprake van twee hanen op één mesthoop, wat de medewerkers zou verwarren. Ik kon dus wel onmiddellijk mijn eigen stempel drukken, waardoor het moeilijker was om mijn beslissingen via mijn vader ongedaan te laten maken. Maar verandering brengt altijd spanningen met zich. Het zal voor onze mensen dus ook een hele aanpassing zijn geweest.”

STEVEN JANSEN. “Je weet vooraf dat het moeilijk is om als familielid in het bedrijf te stappen, dat je je dubbel zo hard zult moeten bewijzen omdat medewerkers soms als door een vergrootglas naar je kijken.” RENÉ JANSEN. “En omdat je als vader meer van je eigen kinderen verwacht dan van derden, dat moet ik toegeven.” NADIA JANSEN. “Ik heb het de eerste jaren heel moeilijk gehad. Overdag bleef ik lachen en voortwerken, maar ‘s avonds pinkte ik geregeld een traantje weg. Het was dag en nacht werken, maar ik viel nog liever dood dan dat de mensen zouden denken dat ik alles in de schoot kreeg geworpen.” RENÉ JANSEN. “Omdat de bouwsector een technische en conservatieve sector is, hebben vrouwen het sowieso moeilijk om zich erin waar te maken. Kun je technisch niet mee, dan zagen ze zo de poten van je stoel. Het is in het begin dus moeilijk om je tussen de andere spelers te wringen. Zodra je een keer je mannetje hebt gestaan, gaan de deuren wel open. Dan hoeft vrouw zijn zeker geen nadeel te zijn.” NADIA JANSEN. “Ik werd inderdaad harder getest, als vrouw en als dochter van, maar ondertussen beklaag ik me dat zeker niet. Je kunt als vrouw in een mannenwereld het verschil maken.”

Nadia stond ondertussen al twee jaar succesvol aan het hoofd van de bedrijven die ze overneemt terwijl haar vader nog eigenaar was. Waarom kon het zo niet verder?

RENÉ JANSEN. “Vroeger was ik meestal de jongste in vergaderingen. Nu was ik de oudste. Het werd tijd dat ik opstapte. Hoe ouder je wordt, hoe zwaarder je tegen problemen gaat aankijken en hoe langer je er bij blijft stilstaan. Dat is niet goed voor het bedrijf. Daarom ben ik ervan overtuigd dat het beter is dat ik plaats ruim voor Nadia en Steven.” NADIA JANSEN. “Hoewel hij nog vrij jong is. In de vakliteratuur staat dat familiebedrijven het best worden overgelaten als de eigenaar tussen de 55 en maximum 65 is en de overnemer best tussen de 30, 35, maximum 40 jaar is. Blijft de eigenaar langer, krijg je hem meestal niet meer van zijn stoel. Is de overnemer te oud, dan is hij of zij misschien niet meer zo gedreven. Theoretisch zitten we dus perfect op schema.” RENÉ JANSEN. “Ik was 47 toen ik mijn vier broers uitkocht. Dat was relatief laat. Ik had egoïstisch kunnen zijn, het bedrijf nog vijf jaar in handen kunnen houden en uitsluitend recepties kunnen afschuimen om pr te doen terwijl Nadia en Steven de kar trokken. Daar was het bedrijf niet mee gediend. Om het elan en de schwung erin te houden, moest ik het nu overlaten. Ik weet dat er op sociaal gebied heel wat voor me zal wegvallen, maar ik besef dat de wereld niet op mij zit te wachten. De paardenmolen draait door, ook als ik er niet opzit.”

NADIA JANSEN. “Je kunt misschien solliciteren voor een zitje in onze raad van bestuur.” (lacht)

René, trok u nog lessen uit uw overname in 1997?

RENÉ JANSEN. “De verstandhouding met mijn broers is veel beter sinds ik hen uitkocht. Vroeger zaten we dag in dag uit met elkaar in dezelfde boot en waren er wel eens spanningen. Die namen we ‘s avonds mee, als we bijvoorbeeld een verjaardag in de familie vierden. Nu is iedereen altijd aanwezig op verjaardagsfeesten en gaat het er veel losser en plezanter aan toe.”

Worden er sinds deze overname ook minder spanningen mee naar huis genomen?

NADIA JANSEN. “We hebben niet veel momenten van spanningen gekend. Ik heb uiteindelijk alleen met mijn vader onderhandeld, niet met de rest van de familie. Als ik vond dat hij onredelijk was in de prijszetting of als de onderhandelingen moeilijk werden, hielp humor altijd. Al lachend heb ik veel dingen gezegd die in een serieus gesprek spanningen hadden veroorzaakt.”

RENÉ JANSEN. “We hebben wel keihard onderhandeld. Dat sterkt me. Het feit dat Nadia zo hard onderhandelde voor de zaak sterkt me in mijn overtuiging dat ze de koop aankan.”

NADIA JANSEN. “Misschien had ik dan nog wat harder moeten zijn.” (lacht)

RENÉ JANSEN. “Mijn zorg was vooral dat de prijs correct was ten opzichte van de drie kinderen. Op het ogenblik dat de overnamegesprekken met Nadia aanvingen, gaf zij aan dat ze de rest van de familie niet het gevoel wilde geven dat ze een groot cadeau kreeg. Ze wilde niet dat Steven en Liesbet, mijn andere dochter, de rest van hun leven het gevoel zouden hebben dat ze tekort zijn gedaan.”

NADIA JANSEN. “Ik wilde daarom een eerlijke prijs betalen, maar ik wilde niet dat ik er bekaaid uitkwam. We hebben daarom veel tijd besteed aan de waardering. Er kwamen er wel tien op tafel, want voor de koper is het altijd te duur en voor de verkoper is het altijd te goedkoop. Bij onderhandelingen met externe partijen kun je alle emoties uitsluiten. Het enige doel is dan om de best mogelijke deal binnen te halen. Onderhandelen met je vader is toch anders omdat je wilt dat je hele familie tevreden is. Dat is waarschijnlijk de reden waarom het afronden van de overname wat langer duurde. Als we de knoop wat eerder hadden doorgehakt, waren de intresten lager geweest.”

RENÉ JANSEN. “Als ik verkeerd had belegd, had je nu niets meer. Dat antwoord ik daarop.” (lacht)

Was het een evidentie dat de hele familie haar fiat gaf?

RENÉ JANSEN. “Iedereen heeft aan het einde van de onderhandelingen zijn akkoord gegeven. Transparantie is een voorwaarde om de vrede in de familie te bewaren. De vrede blijft niet bewaard door de prijs die wordt betaald. Ik ken families waar de overnemer verschrikkelijk veel betaalde, maar waar de dag na de verkoop niet meer met elkaar werd gesproken. Het is veel belangrijker dat zij die niet kopen het de koper gunnen.

NADIA JANSEN. “Dat heeft toch niets met gunnen te maken? Ik betaal toch voor de bedrijven?”

RENÉ JANSEN. “Dat klopt, maar als je succesvol bent, kan de rest van de familie vinden dat je het te goedkoop hebt gekregen.”

NADIA JANSEN. “En als ik failliet ga?”

RENÉ JANSEN. “Dan zullen ze zeggen dat je het niet had moeten doen.”

Steven, heeft u nooit spijt gehad dat u toevallig jonger bent dan uw zus en daardoor niet de kans krijgt de vijf bedrijven over te nemen?

STEVEN JANSEN. “De zaken groeien zoals ze groeien. Ik geloof in Nadia, ik kan alleen maar voor haar supporteren en hopen dat ze het goed doet. Wat echt belangrijk is, is dat het in de toekomst ook goed gaat met Building Group Jansen, want de hele familie voelt een band met het bedrijf. Ik ben blij dat ik de kans krijg om iets moois te maken van het nieuwe Jansen Real Estate.”

Dat is een hele uitdaging, want de vastgoedmarkt heeft het vandaag moeilijk.

STEVEN JANSEN. “In deze woelige tijden als kantoor starten, is niet gemakkelijk, maar zodra er betere tijden aanbreken, zullen we er des te beter staan. In elk probleem zit trouwens een opportuniteit. Ook in de vastgoedmarkt zullen zich nog kansen voordoen. Het komt erop aan de juiste koers te varen. Jansen Real Estate zal zich in de toekomst specialiseren in verscheidene activiteiten. Zo blijven we projectontwikkelaar, maar gaan we ook vastgoedbemiddeling doen voor residentieel, commercieel en industrieel vastgoed.”

U hebt wel het voordeel dat u kunt starten onder vaders vleugels.

RENÉ JANSEN. “Het is niet onder mijn vleugels, want hij heeft de leiding. Het risico is inderdaad nog voor mij, maar dat is niet erg. De dag dat Steven er klaar voor is…” NADIA JANSEN. “Zal hij hopelijk het driedubbele moeten betalen, want dan is het bedrijf gegroeid. Eigen zweet betalen, zo is dat.” (lacht)

Nadia, hoe kijkt u tegen de crisis aan?

NADIA JANSEN. “De fitste bedrijven in de sector zullen overleven. Ik ben overtuigd dat wij daartoe behoren omdat we de afgelopen jaren hebben geherstructureerd. Het was voor onze medewerkers misschien niet altijd even duidelijk waarom we die veranderingen doorvoerden, maar je moet die zaken aanpakken als het goed gaat. Dan heb je er geld en tijd voor. Vandaag zijn we dus klaar voor de crisis en doen we aan risicospreiding. Als de nieuwbouw bijvoorbeeld stagneert of afneemt, groeit onze renovatietak. We focussen ons dus op de opportuniteiten die zich aandienen. Ook over elke overnamemogelijkheid zullen we ernstig nadenken. Building Group Jansen zal zeker groeien – anders ga ik me toch maar vervelen – maar het zal geen wildgroei of bezigheidstherapie zijn.” (lacht)

Ook als privépersoon die net vijf bedrijven kocht, staat u voor die crisis. Is dat niet…

NADIA JANSEN. “Angstaanjagend? Uiteraard. Ik lig er soms van wakker, maar dat heeft geen zin. We hebben een sterke groep met de juiste structuur en goede medewerkers. Daar trek ik me aan op. De gemakkelijkste weg was een verkoop aan een externe partij geweest, maar ik ben niet de persoon die kiest voor de gemakkelijkste weg. Al heb ik er wel over gedacht.”

René, u zit in het bestuur van de Confederatie Bouw Limburg en VKW, Nadia en Steven, jullie zijn aangesloten bij Jong VKW en Voka. Nadia, u heeft ook zitting in de raad van bestuur van LRM. Blijft er tijd over voor hobby’s?

RENÉ JANSEN. “Mijn kinderen moeten keihard werken, maar ik vind het zeer belangrijk dat ze in het weekend kunnen ontspannen. Vijf of zes dagen per week erg hard werken hoort erbij, maar de boog mag niet altijd gespannen staan.”

NADIA JANSEN. (Kijkt net als haar broer schuldbewust) “We ontspannen ons misschien niet één dag per week, maar als we het doen, doen we het wel goed.” (lacht)

Is er dan iets waar u excessief veel geld aan kunt uitgeven?

NADIA JANSEN. “Aan de zaak. Voor andere dingen blijft er nu niets meer over.” (hilariteit)

RENÉ JANSEN. “Ik heb ook nooit te veel geld gehad. Het bedrijf kende altijd een exponentiële groei waardoor elke cent die er over was weer geïnvesteerd werd.”

NADIA JANSEN. “We zijn niet in grote rijkdom opgegroeid. Het is misschien daarom dat wij scherp staan en bang zijn om iets uit te geven. Gierige mensen zijn we niet, maar…”

RENÉ JANSEN. “We geven verantwoord uit. Met verspilling heb ik het moeilijk.”

U weet dus niet wat u overkomt, nu uw dochter u heeft uitgekocht?

NADIA JANSEN. “Best niet te risicovol beleggen hé.” (lacht) (T)

Door Sjoukje Smedts/Foto’s Thomas De Boever