Wat managers van militairen kunnen leren

De auteur is hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School, de business-school van de universiteiten van Groningen en Twente.

Stilaan wordt duidelijk dat de flirt van het bedrijfsleven in het voorbije decennium met macholeiderschap meer problemen heeft veroorzaakt dan opgelost. Bij macholeiderschap komen beelden van militaire organisatie en heldhaftigheid naar boven. Maar klopt dat beeld wel? Wie zijn die militaire leiders dan wel?

Wie zich iets meer verdiept in de militaire theorie en praktijk, komt integendeel snel uit bij meer afgewogen denkbeelden over de hiërarchische verhoudingen, zorgvuldige analyse en voorbereiding, inschattingen van de tegenstrever en de gevaren van de frontale aanval. Juist in deze tijd van zowel militaire escalatie als zelfoverschatting in het bedrijfsleven, werkt dat buitengewoon verhelderend.

We beleven weer eens stoere tijden, waarbij je wel eens de indruk krijgt dat elke journalist en columnist een specialist in militaire strategie en internationale Realpolitik is. Ik betwijfel het. Als je goed luistert, kan je zelfs observeren dat juist uit gespecialiseerde militaire kringen de meer voorzichtige en waarschuwende opmerkingen komen. Gemiddeld zijn militairen minder krijgshaftig dan veel burgerlijke politici. Hitlers generaals waren indertijd veel minder uit op oorlog dan de nazi’s zelf.

Jaarlijks geef ikzelf enkele colleges strategisch management bij het Instituut Defensieleergangen ( IDL), een voortgezette opleiding voor hogere officieren. Ik heb het idee dat die zich, meer dan jonge managers die ik elders bij opleidingen tegenkom, erg bewust zijn van de paradoxen en dilemma’s van het management. Dat wordt wellicht gestimuleerd door een aantal militaire cases (tegenwoordig vooral over vredesoperaties en crisissituaties zoals rond Srebrenica) die ze uitgebreid bestuderen. Bij die operaties wordt van de militairen veel verwacht, terwijl hun interventiemogelijkheden door alle mogelijke internationale afspraken behoorlijk zijn ingeperkt. Het maximale halen uit smalle vrijheidsmarges is natuurlijk een (strategisch) managementissue bij uitstek. In militaire strategische boeken zul je niet zo snel gemakkelijke overwinningen zien beloven als in vele burgerlijke.

Fricties en intelligente tegenstanders. De bekende Duitse strateeg Carl von Clausewitz besteedt bijvoorbeeld veel aandacht aan ‘fricties’: alle mogelijke omstandigheden, groot of op het eerste gezicht onbeduidend, die een militaire operatie begeleiden: weersomstandigheden, misverstanden, vermoeidheid, onbegaanbare wegen, tegenstand van de bevolking, egotripperij van gezagvoerders, technologie die niet precies doet wat je ervan verwacht. Wie het eeuwenoude De kunst van het oorlogvoeren van de Chinese strateeg Sun Tzu leest, zal nooit meer vergeten hoe belangrijk het is om je omgeving, je mogelijke slagveld zo precies mogelijk te onderzoeken. Hoe is het weer, is de grond vochtig of hard, is er een rivier en hoe diep is die, bevindt de vijand zich hoger of lager?

Bovendien beseft men onder militairen meer dan in het bedrijfsleven (denk aan de zelfoverschatting bij Laurus de voorbije jaren) dat ook de vijand intelligent is en eigen strategieën ontwikkelt. De Britse ex-militair en consultant Nick Skellon beschrijft in Corporate Combat hoezeer hij zich blijft verbazen over het aantal marketingplannen dat hem onder ogen komt waarin de concurrentie niet eens voorkomt. Bij het IDL daarentegen hoor ik geregeld dat elke strategie standhoudt tot de eerste confrontatie met de vijand – een uitspraak die teruggaat naar de belangrijke negentiende-eeuwse Pruisische generaal Helmuth von Moltke. Dat soort relativering zou ik bij managers gaarne meer tegenkomen. Mede door dat gemis is het thema van de behoedzame tactische terugtocht in de strategische managementliteratuur onderontwikkeld gebleven.

‘Befehl ist befehl’ vs. ‘Auftragstaktik’. Onder niet-militairen bestaat het idee dat het leger veel autoritairder is georganiseerd dan de burgermaatschappij. In veel managementliteratuur wordt de top-downbenadering bijvoorbeeld geassocieerd met bevelvoering in het leger. Maar juist dat blijkt veel genuanceerder te liggen. Al lang beseft men in legerkringen dat de generaal niet alles kan weten en dus best ruimte laat voor plaatselijke invulling van de grote strategische lijn.

Vanuit die inzichten ontstond in Pruisen in de negentiende eeuw het principe van de ‘Auftragstaktik’. Het principe doet denken aan moderne empowerment-benaderingen: om een organisatie goed te kunnen leiden, moeten centrale doelstellingen en criteria helder zijn, maar daarbinnen is het de plicht van managers en andere medewerkers op lagere niveaus er een eigen invulling aan te geven. Bij het ontstaan van het principe van de Auftragstaktik stond het besef centraal dat de generaals achter het front de werkelijke situatie nauwelijks kunnen overzien. De lagere commandanten moeten daarom ter plekke, op basis van de meest actuele informatie, beslissen welke maatregel of actie de meest adequate is.

Tactiek, strategie, ‘grand strategy’. Simpel gezegd gaat tactiek over het winnen van veldslagen, strategie over het winnen van oorlogen en ‘grand strategy’ over je echte doel: het winnen van de vrede, de toestand die na de oorlog ontstaat. Je zou kunnen zeggen dat in de Amerikaanse buitenlandse politiek te weinig over ‘grand strategy’ wordt nagedacht. Zowel Saddam Hoessein als Osama bin Laden werden voorheen bewapend door de VS. Dat Ronald Reagan, George Bush sr. en Margaret Thatcher indertijd Saddam als het minste kwaad zagen ten opzichte van de ayatollahs in Iran, kan je tot op zekere hoogte nog begrijpen. Maar was het echt nodig hem van al die nucleaire onderdelen, giftige chemicaliën en biologische culturen te voorzien?

In managementtermen kunnen we ‘grand strategy’ het best als ‘missie’ vertalen. Pas als je ongeveer weet wat je met je organisatie wil (bijvoorbeeld veel tanks verkopen), kan je gaan nadenken over de wegen (strategieën en tactieken) die je moet volgen om daar te komen.

Tactiek en krijgslisten. In veel bedrijfskundige literatuur wordt aan tactiek niet voldoende aandacht besteed. Tactiek wordt al snel gelijkgesteld met het operationele niveau, terwijl tactiek echt meer – en ook leuker – is dan pure uitvoering. Het gaat om slimme zetten, listen, de tegenstrever verrassen. Er bestaat een eeuwenoude traditie van denken in termen van zijdelingse aanvallen en verrassing. De bekendste uiting daarvan is de al meer dan twee millennia oude Chinese indeling in 36 basislisten.

Vermijd frontale confrontaties. De algemene conclusie, zowel uit de krijgsgeschiedenis als uit de managementliteratuur, is dat men tot elke prijs frontale confrontaties moet vermijden. Bijna altijd leiden ze tot onnodige verliezen.

Dat is wellicht een van de redenen waarom militairen doorgaans behoedzamer zijn dan hun op dit punt meer amateuristische burgerlijke bestuurders. Als professionals kennen militairen die wetmatigheden. Het fantastische is dat Sun Tzu en andere Chinese strategen deze mechanismen meer dan twee millennia geleden al doorhadden. Hen ging het er dan ook om oorlogen te winnen en toch zoveel mogelijk directe confrontaties te mijden. De echte kunst was de vijand zonder slag of stoot te verslaan, door wat we nu psychologische oorlogsvoering noemen. In de bedrijfskundige strategische en marketingliteratuur is dát intussen wel bekende kost, al zijn er wel eens overmoedige managers die dat in de wind slaan. Economen dromen nog steeds van markten met ‘perfecte concurrentie’. Zij dwalen.

Dany Jacobs

De algemene conclusie, zowel uit de krijgsgeschiedenis als uit de managementliteratuur, is dat men tot elke prijs frontale confrontaties moet vermijden. Bijna altijd leiden ze tot onnodige verliezen.

De ‘Auftragstaktik’: de centrale doelstellingen en criteria moeten

helder zijn, maar daarbinnen is het

de plicht van managers en andere medewerkers op lagere niveaus

er een eigen invulling aan te geven.