Wat Inno van zijn nieuwe moeder leerde

In 2001 kwam Inno onder het beheer van het Duitse Kaufhof. De Inno in de Brusselse Nieuwstraat zal vanaf januari een ingrijpende opfrisbeurt krijgen. Wat heeft Inno van de Duitsers geleerd? Bijvoorbeeld dat de klanten het pand moeten betreden via een hoekingang.

Begin januari 2004 start Inno met een ingrijpende aanpassing van de vestiging aan de Brusselse Nieuwstraat. Roger Lommel, chief executive officer van Galeria Inno (zoals de warenhuizen nu genoemd worden), toont een maquette en tekeningen van hoe het zal worden. De ingang verhuist naar de hoek van het gebouw richting Muntcentrum en wordt geïntegreerd in een glazen pui die drie verdiepingen zal tellen. Na de verbouwing kan de klant van buitenaf recht de Inno inkijken.

De ingang op de hoek is geen architectonische folie. Het concept komt van het Duitse Kaufhof, dat in 2001 de Inno-winkels in ons land kocht van de GIB-groep. De winkels van Kaufhof in Duitsland hebben meestal de ingang op de hoek. Een klant die binnenkomt, ziet meteen de hele winkel, niets wordt aan het oog onttrokken. Waar mogelijk zal dat concept doorgevoerd worden, maar niet alle vestigingen zijn hoekpanden. In Leuven staat de Inno in het rijtje winkels. Tot voor kort had deze Inno-winkel twee ingangen aan de kant van de Diestsestraat. Dat is er nu één geworden, in het midden. Leuven heeft ook een facelift ondergaan. Het grauwe wit is vervangen door steenrood en op de eerste verdieping zijn ramen gekomen. De verbouwing is door Duitsers uitgevoerd en Kaufhof heeft ook zijn huiskleur doorgevoerd: groen.

Lelijk eendje

Wat heeft de komst van Kaufhof Inno in België opgebracht? “We besloten tweeëneenhalf jaar geleden een strategie uit te stippelen, waarin we het beste van de twee entiteiten gingen combineren,” zegt Lommel. Het is tot nu toe allemaal goed verlopen. De acquisitie heeft geen grote herstructureringen met zich gebracht en de Duitsers hebben Inno niet in één keer in de Kaufhof-formule gedwongen. Maar ze hebben wel de nodige warenhuiskennis toegepast.

“Inno was het lelijke eendje in de GIB-groep. GIB geloofde wel in supermarkten zoals Maxi-GB en Super-GB, maar niet in warenhuizen. Onze nieuwe aandeelhouder zit in hetzelfde metier als wij: dat van warenhuizen. We werken nu met professionals die ook geld in de winkels willen steken. Het is lang geleden dat er in Inno geïnvesteerd werd.”

Niet alleen aan de buitenkant worden de winkels gewijzigd. Ook intern is er flink gewerkt. Een op het eerste gezicht gek voorbeeld: de roltrappen. Die waren smal en helemaal ingebouwd. In de Inno ‘nieuwe stijl’ zijn ze breder en de ombouw is weg. Dat schept ruimte. Waarom kan dat wel met Kaufhof, maar niet met GIB? Lommel: “Omdat er geen trappen in de GB’s zijn. Kaufhof heeft wel roltrappen en zit bovendien in de Duitse Metro-groep. We betalen nu voor nieuwe roltrappen 32 % minder dan in de tijd dat we alleen zaten. Dát is de synergie.” Het is inderdaad een verschil of er een order voor vijftien winkels geplaatst wordt (het aantal Inno’s in België) of voor 150 zaken. “Iedereen profiteert ervan: ik heb betere prijzen voor roltrappen en het kost Kaufhof niet meer,” aldus Lommel.

Inno heeft op het vlak van informatica ook een stap vooruit gezet. “We kunnen nu van elk artikel zien hoeveel we ervan verkopen en hoeveel we nog in voorraad hebben. Vroeger was dat niet het geval. We hebben nu systemen die we vroeger niet konden krijgen. Ze zijn wel duurder,” zegt Lommel. Maar ook hier geldt het schaalvoordeel van Kaufhof.

Door de Kaufhof-connectie is het assortiment ook uitgebreid. Het rayon van de juwelen is groter geworden, er zijn weer schoenen te koop, sportkleding is terug. Kaufhof heeft voor die artikelen de logistieke competentie. Bovendien heeft Inno nu een eigen kledingmerk: Mangoon.

Inno blijft het warenhuis van de merken. Dat beleid werd in het verleden noodgedwongen ingevoerd (met succes overigens) omdat Inno te klein was om aantrekkelijk geprijsde eigen merken in de winkels te zetten. “We hadden met onze vijftien winkels niet voldoende volume om een eigen label te voeren. In de groep hebben we nu toegang tot de internationale bronnen van Kaufhof. Dat betekent betere voorwaarden voor betere artikelen,” aldus Lommel. “In het Verre Oosten moet je per container kopen. Voor vijftien vestigingen is dat niet evident, maar voor 200 kun je al wat meer containers laten komen.”

Inmiddels komt 20 % van de artikelen uit de Kaufhof-voorraad. De goederen komen ofwel rechtstreeks uit Duitsland of via een entrepot in ons land. In dat entrepot worden de artikelen aangepast aan de Belgische situatie. Op de verpakkingen bijvoorbeeld moet de tekst ook in het Nederlands en het Frans staan. “Voor België heeft Kaufhof zijn systeem moeten aanpassen. Wij vertegenwoordigen binnen de groep maar 5 %, maar alles is ervoor veranderd: Baumwolle is katoen, cotton en coton geworden,” zegt Lommel. Hij voegt eraan toe dat Kaufhof de buitenlandse expansie niet tot België wil beperken. Ons land is met zijn twee culturen een testmarkt.

Duitse schoenen verkopen niet

In dat opzicht hebben de Duitsers ook van België geleerd. “Ze hebben onder meer geleerd wat het is om met andere culturen te werken. Dat is niet makkelijk voor Duitsers. Ze zijn gewend in één groot land te werken, met één taal,” zegt Lommel. Een keten als Marks & Spencer heeft ook geprobeerd in andere landen vaste voet te krijgen. Het resultaat is bekend: het Britse warenhuis heeft zich weer op de thuismarkt geconcentreerd. Lommel: “Ja, Marks & Spencer is mislukt. Waarom? Ze wilden zich niet aanpassen aan de Europese markt. Ze hadden hele goede producten, maar die waren veel te Brits voor de Fransen of Duitsers.”

Ketens als Zara slagen er volgens hem wel in de collectie aan te passen aan de landen waarin ze opereren. “Je moet je schikken naar elke markt en tegelijk de kracht van het internationale bewaren. Binnen Inno hebben we zelfs verschillende producten voor het noorden en zuiden. C&A heeft geprobeerd alles op Europese schaal te doen, maar is snel op die beslissing teruggekomen. Nu kan C&A weer op Belgisch niveau werken,” aldus Lommel. “Kaufhof heeft ons niet gezegd: zo doen we het in Duitsland en hier dus ook. Ze zijn altijd in een constructieve dialoog gebleven.”

Mechelen werd in 2002 als eerste omgedoopt tot een Galeria Inno en in een testfase probeerde Inno hier dezelfde schoenen aan de man te brengen als in de Duitse Kaufhof-winkels. Maar dat experiment werd snel gestaakt: maten en kleuren waren anders dan wat de Belg wenste. Lommel: “In de vestiging in Leuven hebben we toch schoenen, maar daar hebben we gekozen voor een Belgische leverancier. Sieraden lopen weer wel goed, maar speelgoed was ook geen groot succes. Van de Duitsers is het verstandig om geen kopie te willen, maar sommige zaken toch te testen.”

Een ander voorbeeld is de aanpassing van het logo: het Inno-logo is gebleven en daaraan is Galeria toegevoegd. De belangrijkste wijziging is de kleur: de vier vlakken (twee zwart, een blauw, een rood) zijn vervangen door twee schakeringen van lichtgroen en twee donkergroene vlakken. “Dat laat de evolutie van Inno zien: we integreren ons in Kaufhof, maar we bewaren onze eigen kracht,” zegt Lommel. “Het groen en het woord Galeria bindt ons.”

Ad van Poppel

In een testfase probeerde Inno dezelfde schoenen aan de man te brengen als in de Duitse Kaufhof-winkels. Dat experiment werd snel gestaakt.