Waarom ontsnapt België aan de crisis?

Acute overcapaciteit en zware druk op de prijzen dompelen de autosector zowat overal ter wereld in een crisis. Maar de Belgische fabrieken blijven als bij wonder gespaard.

Afgelopen maandag kondigde Volvo Cars Europe Industry ( VCEI) in Gent aan dat het 17 miljard frank wil investeren in een nieuwe fabriek. Volvo wil er tegen 2004 de nieuwe S40 en V40 bouwen, twee modellen die nu nog van de band rollen bij NedCar in Born. De operatie moet 1800 nieuwe banen opleveren, plus een pak indirecte banen bij de toeleveranciers, en het productievolume van 160.000 auto’s opvoeren tot 325.000.

Ook de andere assemblagefabrieken doen het verbazend goed. Opel Belgium, een dochter van General Motors, tekende anderhalf jaar geleden een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) die het personeelsbestand aan de vraag aanpaste. Opel produceerde in 1999 320.000 auto’s – vroeger had de fabriek een capaciteit van 400.000 – en is nu al bijna zeker dat het in 2006 een nieuw model toegewezen krijgt, vermoedelijk de Opel Vectra.

De Volkswagen-fabriek in Vorst kroop na de lancering van het nieuwe Golf-model in 1997 door een dal, maar is er nu weer helemaal bovenop. De band kan de vraag naar Seat Toledo en Golf nog nauwelijks slikken. Na het recordjaar 1999, toen er 231.000 wagens van de band liepen, spreken de prognoses na de invoering van een volwaardige weekendploeg van 283.000 auto’s in 2000. 13.000 méér dan oorspronkelijk begroot.

Zelfs Ford in Genk, door zijn verouderde massamodel het zwakke broertje van de Belgische auto-industrie, ziet een rooskleurige toekomst: de Transit draait er nu al op volle toeren, na de zomer komt de nieuwe Mondeo en wordt de productie stelselmatig opgedreven van 103.000 naar 110.000 Transits en van 287.000 naar 379.000 Mondeo’s per jaar. Het moederbedrijf onderzoekt bovendien de mogelijkheid om de Volvo-plaatslagerijen van Born en Göteborg naar Genk over te brengen.

De oorzaken van het succes? “De Belgische assemblagefabrieken zijn concurrentiëler dan hun concurrenten in Europa,” vindt voorzitter Herwig Jorissen van de Centrale van de Metaalindustrie in België ( CMB), de socialistische metaalvakbond.

TRENDS.De aantrekkende vraag op de markt verklaart de stijgende productiecijfers. Maar waarom presteren Belgische autobedrijven beter dan hun concurrenten in de rest van Europa?

HERWIG JORISSEN (CENTRALE VAN DE METAALINDUSTRIE IN BELGIE).Het personeelsbeleid. We lopen vooruit op de Duitsers en de Fransen door onze soepele arbeidstijdsystemen en we zijn flexibeler door de Belgische reglementering op tijdelijke werkloosheid. Belgische assemblagelijnen zijn productiever en leveren betere kwaliteit. Dat is historisch gegroeid: omdat België geen eigen automerken heeft, moesten onze fabrieken altijd beter presteren dan die in het thuisland.

Met zijn zelfsturende teams (zie Trends, 8 juni 2000) is Volvo in Gent de koploper van het innoverend personeelsbeleid. Aan de productiviteit die daarvan het gevolg was, heeft Gent mogelijk de toewijzing van het S40-model te danken. De top van de Belgische vakbonden keek nochtans sceptisch tegen het systeem aan.

Wij zijn niet a priori tegen systemen van teamwerk. Integendeel, in 1996 voerden we een grote campagne om het systeem te promoten: we praatten met alle constructeurs, deelden brochures uit aan de fabriekspoorten om ook de werknemers warm te maken voor het systeem. We staan er wel op dat we als vakbond het teamwerk mee mogen uitbouwen.

Aanvankelijk kregen de vakbonden alleen bij Volvo voet aan de grond in de discussies rond teamwerk.

We hebben al heel vroeg gewezen op de gevaren voor de Belgische auto-industrie en op onze syndicale verantwoordelijkheid. Voor ons was teamwerk vijf jaar geleden al de enige oplossing om de Belgische autoassemblage concurrentieel te houden. Bij Opel werden de vakbonden ook gehoord, maar Opel was gereserveerder dan Volvo over teamwerk. Ford heeft pas in 1998, na herhaalde pogingen om het systeem zonder ons door te voeren, de vakbonden rond de tafel gehaald. En bij Volkswagen hebben we pas vorig jaar, bij een teamspiritproject van de Stichting Technologie Vlaanderen, besprekingen rond het thema kunnen voeren.

Volvo Gent was internationaal een koploper inzake teamwerk. De andere Belgische assemblagefabrieken zijn Volvo maar mondjesmaat gevolgd, ondanks de uitstekende resultaten die de fabriek in Gent boekt. Wat houdt ze tegen?

De hoofdzetel. Het was bijvoorbeeld niet evident om bij Ford Genk een akkoord te bereiken over het toeleveringspark. Bij de Duitse moeder van de Limburgse fabriek werd het systeem van alle kanten tegengewerkt. Ook Volkswagen in Vorst is sterk afhankelijk van het moederbedrijf in Wolfsburg: voor de kleinste details moesten ze de hoofdzetel raadplegen. Bovendien was de fabriek jarenlang in herstructurering, wat de beslissingsmacht nog nadrukkelijker naar Wolfsburg deed verhuizen. Bij VW hadden we al lang afspraken over teamwerk gemaakt, zelfs tot in de collectieve arbeidsovereenkomst. Maar het systeem dat de Duitsers wilden invoeren, paste helemaal niet bij de organisatie en de mentaliteit in het bedrijf.

Een goed personeelsbeleid begint bij een onafhankelijke directie.

Dat is de basis van het succes bij Volvo. Niemand heeft geijverd voor een Zweeds model, toegepast op een Belgische fabriek. Het is een eigen systeem, aangepast aan de noden van de fabriek in Oost-Vlaanderen. Hetzelfde geldt, zij het in mindere mate, voor Opel Belgium. De blauwdruk van het herstructureringsplan was ook daar niet geijkt op een Japans of Amerikaans voorbeeld, maar op de sociale mentaliteit van het bedrijf zelf. En dat is de enige manier om zo’n plan te laten slagen.

frank demets