‘Waardecreatie is essentieel geworden’

“Van een moderne financieel directeur wordt verwacht dat hij meer aandacht besteedt aan waardecreatie, binnen en buiten de organisatie. Dat kan alleen als de basisprocessen in het financieel departement gestroomlijnd en efficiënt verlopen”, zegt Filip Roodhooft, professor aan de Vlerick Business School.

Het beeld van de financieel directeur die ervoor zorgt dat de lonen op tijd uitbetaald worden en dat de boekhouding klopt, komt al een tijdje niet meer overeen met de realiteit. Het takenpakket is veel ruimer en complexer geworden, zegt Filip Roodhooft, professor aan de KU Leuven en de Vlerick Business School en bestuurder bij het Financial Executives Institute of Belgium (zie kader).

Roodhooft deelt het takenpakket van het financieel departement in vier stukken in. “De onderste laag omvat de transactionele activiteiten: ervoor zorgen dat de leveranciers betaald en de eigen facturen geïnd worden, dat de boekhouding en de jaarrekening in orde zijn, enzovoort. Dat vergt heel wat werk, nogal wat mensen in de financiële afdeling van een organisatie zijn daarmee bezig. De moderne financieel directeur moet ervoor zorgen dat deze ‘fabriek’ op een efficiënte en gestroomlijnde manier draait.”

Een tweede laag gaat over alles wat te maken heeft met risico’s en controle. “Het is de verantwoordelijkheid van de financieel directeur ervoor te zorgen dat de organisatie en de risico’s onder controle zijn. Een financieel directeur die over goede data beschikt, zal de eerste zijn om een probleem te detecteren. Indien nodig moet bij het management en de raad van bestuur aan de alarmbel durven te trekken.”

De derde opdracht noemt Roodhooft ‘waarde creëren in de eigen organisatie’. Dat kan de financieel directeur doen door bijvoorbeeld de leiding te nemen van een kostenreductieprogramma. “Als persoon met het beste overzicht op de kosten, is hij het best geplaatst om strategisch belangrijke beslissingen te sturen. Ook strategisch budgetteren, het managen van het werkkapitaal, het optimaliseren van cashflows zijn activiteiten die ontegensprekelijk waarde genereren voor een onderneming.”

De vierde grote taak zijn de contacten met de buitenwereld. “Sinds de financiële crisis is bankfinanciering niet langer vanzelfsprekend. Van de financieel directeur wordt verwacht dat hij een financiële structuur en een financieringsplan opstelt en het gesprek aangaat met alle potentiële investeerders.”

Volgens Roodhooft ligt de toegevoegde waarde van de financieel directeur vooral bij de laatste twee taken. “Alle budgetten staan onder druk, ook die van de financiële afdeling. Met minder middelen moet hij meer doen. Dat kan alleen als hij de onderste lagen van zijn takenpakket, de basisprocessen, zo efficiënt en gestroomlijnd mogelijk kan laten uitvoeren. Zo komen tijd en middelen vrij, die dan geïnvesteerd worden in andere zaken: het opvolgen van de regulering, het opstellen van risk/return-profielen, compliance en systemen, en interne en externe waardecreatie.”

Communicatie kan beter

Goede technische competenties vormen nog altijd de belangrijkste vereiste voor de job, maar er is meer nodig, beklemtoont Roodhooft. “Als financieel directeur moet je in de eerste plaats je financieel team naar een hoger niveau tillen. Daar zijn leiderschapskwaliteiten voor nodig. De moderne financieel directeur moet ook een goede communicator zijn, die anderen kan overtuigen.”

In de communicatie tussen bedrijfsafdelingen is er ruimte voor verbetering. De samenwerking tussen het financiële departement en de andere afdelingen van een onderneming noemt hij een pijnpunt. “Met de CEO is de samenwerking doorgaans vrij goed, omdat die de waarde van een goede financieel directeur heel snel inziet. Maar met departementen als marketing en sales is de samenwerking niet altijd optimaal. Vaak staan ze tegenover elkaar. Elke afdeling heeft zijn eigen informatie en die stemt niet altijd overeen. Wat je dan krijgt, is een discussie over wie de juiste cijfers heeft. Dat is jammer, want finance kan aan de hand van zijn financiële analyses en modellen marketing en sales tonen wie de beste klanten zijn en waar de beste marges gehaald worden.”

“Ik pleit voor finance-mensen die zich inleven in de rest van de organisatie en hun departement overstijgen. Op die manier kunnen ze uitgroeien tot een strategische speler”, besluit Roodhooft.

Banken moeten transparanter

Volgens Jan Staelens, voorzitter van het FEIB en financieel directeur van de mediagroep Roularta, zijn de gewijzigde financieringsmarkt en de onzekerheid over de wetgeving de voornaamste twee bekommernissen van de Belgische financieel directeur. In financiering is niets meer zoals voor de crisis. De banken staan door de striktere regelgeving en kapitaaleisen op de kredietrem en stellen strengere voorwaarden, onder meer voor waarborgen en convenanten.

Staelens hekelt vooral het gebrek aan transparantie van de interne ratings die de banken hanteren. “Met die ratings is niets mis, maar een financieel directeur zou er graag kennis van hebben om zich te kunnen aanpassen. Als een kredietaanvraag afgewezen wordt, wil je weten op welke basis zodat je de volgende keer een beter dossier kunt indienen.”

De banken stellen ook steeds meer alternatieve vormen van financiering voor, zoals leasing en factoring, die hun balans niet bezwaren. “Kleinere bedrijven beseffen dat niet altijd. Een betere communicatie is misschien op zijn plaats, anders zou dit de indruk kunnen wekken dat de banken kredietavers zijn”, zegt Staelens.

Het risicomanagement van de banken boet ook in aan flexibiliteit. “Bepaalde sectoren dreigen integraal op een zwarte lijst terecht te komen en raken bijna niet meer aan leningen. Je zult maar een gezond bedrijf met een goed project zijn dat toevallig in de verkeerde sector actief is. Een dergelijke uniforme kredietbeoordeling kan nefast zijn voor de groei.”

Als voorzitter van het FEIB wil Staelens niet aan de klaagmuur staan. “De situatie is wat ze is. Ik geef alle financieel directeurs het advies zich aan te passen en werk te maken van een diversificatie van de financiering. We mogen niet in de val lopen het eigen bedrijfskapitaal op te souperen of kortetermijnleningen aan te trekken om langlopende investeringen te financieren. Dat is een reëel gevaar. Zo niet dreig je als onderneming met een verkeerd gestructureerde financiering opgezadeld te zitten, en dat is niet gezond. Op termijn draait zoiets slecht uit.”

Dus moet de financieel directeur op zoek naar alternatieven voor de langlopende bankfinanciering (meer dan vijf jaar), die in de praktijk weggevallen is. Obligatie-uitgiftes zijn het bekendste en populairste alternatief. Maar voor kmo’s zijn de mogelijkheden op marktfinanciering beperkt. Staelens juicht alle initiatieven van verzekeraars en institutionele investeerders toe die aparte fondsen opzetten voor kredietverstrekking aan projecten of ondernemingen.

Ook hier blijven de kmo’s vaak in de kou staan. “Grote investeerders sluiten liever grote transacties. De overheidsinitiatieven laten dan weer op zich wachten. Van de kmo-fondsen horen we al een hele tijd niets meer. En voor de volksleningen is het wachten op de modaliteiten die ermee samenhangen. Als het kader te stringent is, zullen ze moeilijk van de grond komen.”

Voorts leeft de wettelijke onzekerheid. “Een financieel plan opstellen impliceert het aanleggen van buffers. De wispelturigheid waarmee politici praten over bijvoorbeeld de notionele-intrestaftrek maakt het bijzonder moeilijk om correcte inschattingen op lange termijn te maken. Een afschaffing ervan zou alle bedrijven handenvol geld kosten. Maar vooral de onzekerheid maakt de situatie voor een financieel directeur onwerkbaar”, zegt Staelens.

PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER

“Ik pleit voor finance-mensen die zich inleven in de rest van de organisatie en hun departement overstijgen” Filip Roodhooft, KU Leuven