Voor Devgen begint het nu pas”

Thierry Bogaert is de architect en CEO van het Belgische beursgenoteerde biotechnologiebedrijf Devgen, dat vooral gekend is van de ontwikkeling van verbeterde rijstsoorten. Azië is zijn voornaamste werkdomein en toekomstig afzetgebied. In een gesprek met Trends laat de voormalige professor genetica in zijn kaarten kijken.

Bogaert is op zijn hoede. Interviews zijn, net als officiële recepties, niet zijn ding. De antwoorden komen vaak aarzelend. Helemaal anders dan aan de telefoon met het buitenland: dan klinkt hij vastberaden en krachtig. Bogaert timmert duidelijk liever uit het licht van de schijnwerpers aan de weg. Hij stampte Devgen in 1997 uit de grond en bracht het in 2005 naar de beurs. Hij verlegde tijdig de focus van het bedrijf van farma naar agrobiotech. Dankzij de focus op rijst is Devgen nu een beloftevolle nichespeler. Dat vindt ook de machtige Amerikaanse landbouwmultinational Monsanto, aandeelhouder én klant van Devgen (zie kader: “Een geweldige medewerker“).

Devgen en Monsanto wisselen al jaren technologie uit. Eind vorig jaar schakelde Devgen een versnelling hoger door de overname van de Indiase zaadactiviteiten van Monsantodochters, met inbegrip van merken en distributeurs. Dat maakte van Devgen een volledig geïntegreerde speler, vooral op de markt van hybride rijst. Daarbij worden verschillende soorten rijstzaad gekruist om de opbrengst te verhogen.

Nog een vijftal jaar en dan wil Devgen ook genetisch gewijzigde gewassen lanceren, vooral op basis van zijn in 1998 gepatenteerde RNAi-technologie. Daarbij wordt een plant genetisch aangepast zodat een schadelijk insect dat ervan eet, zichzelf uitschakelt.

Devgen komt ook almaar dichter bij de lancering van zijn programma voor nematiciden. Die zijn vergelijkbaar met insectiden, maar dan gericht op de uitroeiing van nematoden, wormpjes die de wortels van planten aantasten. De commercialisering moet de komende twee jaar kunnen starten.

Voor de beleggers vergt Devgen, net als het gros van zijn sectorgenoten, dus nog wat geduld. De eerste verkopen van rijst zijn een feit, maar de volumes zijn in de beginfase nog niet groot. Devgen moet daarbij niet alleen opboksen tegen Indiase concurrenten, maar ook tegen kleppers als Bayer, Pioneer, Advanta en Syngenta.

Vorig jaar zakte het bedrijf ook een heel stuk dieper in het rood – tot 13,9 miljoen euro – door de fors toegenomen ontwikkelingskosten. Maar rond 2012 moeten de verliescijfers achter de rug zijn, voorspelt Bogaert. Het gesprek vindt plaats aan de vooravond van een reis naar India om het vorige verkoopjaar te bespreken en een nieuwe planning op te maken.

TRENDS. Hoe vaak vertoeft u in het buitenland?

THIERRY BOGAERT (CEO DEVGEN). “40 % van de tijd. Deels voor investor relations in Europa, want er zijn investeerders die het management graag twee keer per jaar zien. Zo zit ik volgende week onder meer in Madrid. Daarnaast heb ik regelmatig gesprekken met partners als Monsanto en het Japanse Sumitomo, starten we activiteiten op in Indonesië en de Filipijnen, en uiteraard is er India waar we toch al een honderdtal werknemers hebben.”

Waarom begint een professor genetica met een eigen bedrijf?

BOGAERT. “Dat was een natuurlijk proces, een logische, eenvoudige stap. Ik heb in biotechnologie dingen zien gebeuren in de jaren negentig, zelf een aantal dingen uitgewerkt en in samenwerking met Janssen Pharmaceutica goede onderzoeksresultaten gehaald. Zo speciaal was dat niet.”

Had u een voorbeeld voor ogen?

BOGAERT. “Ik heb niet echt gekeken naar iemand anders. Ik zag wel wat er rondom mij gebeurde.”

U stichtte Devgen samen met de onbekende Wim Van Criekinge en Michael Hengartner.

BOGAERT. “Toen ik het bedrijf opstartte, heb ik ervoor gekozen dat voor de volle 100 % te doen en niet vast te houden aan een hybride situatie van half universiteit en half bedrijf. Die twee zijn niet compatibel. Lesgeven is totaal anders dan een bedrijf leiden, waar informatie confidentieel hoort te blijven en waar je het intellectuele eigendom zo lang mogelijk beschermt via patenten. Maar wat wel belangrijk is, zeker in het begin, is dat je contacten behoudt in de academische wereld. Ik heb Michael Hengartner, een collega-hoogleraar, toen gevraagd om die connectie te verzorgen zodat we blijvend input hadden van de academische omgeving. En Wim was een jonge landbouwingenieur die goed was in bio-informatica. Operationeel was dat een belangrijke component. Bij de opstart van het bedrijf was een goede IT-infrastructuur nodig. En neen, ze zijn niet meer actief in het bedrijf. Ik weet ook niet of ze nog aandeelhouder zijn. Iedereen die bij het begin betrokken was, had opties en aandelen, maar vraag me niet of ze die nog hebben.”

U hebt jaren gestudeerd en gewoond in Cambridge. Voor hetzelfde geld was u daar begonnen met Devgen, omdat hier niet meteen de geschikte infrastructuur voorhanden was.

BOGAERT. “We hebben dat heel goed afgewogen. Als je kijkt naar de risico’s die een durfkapitalist neemt bij het opstarten van een bedrijf, is de locatie een heel belangrijke component. En Vlaanderen hield toch een zeker risico in. In de grote biotechcentra als Cambridge, Oxford, Boston of San Francisco is dat risico kleiner. Er is meer management en expertise beschikbaar dan in Vlaanderen. En toch hebben we uiteindelijk beslist om het in Vlaanderen te doen.”

En dat siert u, maar waarom?

BOGAERT. “We hebben een swot-analyse gedaan (waarbij de sterke punten, de opportuniteiten, de zwakke punten en de bedreigingen worden bekeken, nvdr), en daaruit bleek dat het op sommige vlakken hier wel beter is. De Vlaamse investeringsmaatschappij GIMV heeft daar een rol in gespeeld, net als het IWT (het overheidsinstituut dat innovatie aanmoedigt, nvdr).

“Als er iets is wat de Vlaamse biotechbedrijven typeert, is dat ze wat tegen de stroom in durven te gaan. Ablynx bijvoorbeeld, met zijn kamelenantilichamen, of ActoGeniX dat met levende melkzuurbacteriën werkt. Die verhalen passen niet in het klassieke model dat men vindt in Cambridge of Boston. Het zou daar waarschijnlijk moeilijker geweest zijn om voor ons verhaal geld te vinden. En de tijd die je nodig hebt om zo’n nieuwe techniek tot maturiteit te brengen, krijgt men in die omgeving ook niet altijd. CropDesign (het Gentse plantenbiotechbedrijf dat in handen kwam van BASF, nvdr) bijvoorbeeld was ook geen typische opstart, zeker niet in de periode toen landbouw voor een biotechbedrijf niet echt werd geapprecieerd in de markt. Dat dit mogelijk is geweest, bewijst onze sterkte. Als je trouwens kijkt naar de overlevingskansen van de Vlaamse biotechbedrijven, dan hebben wij het een heel stuk beter gedaan dan in de landen rondom ons.”

Uw eerste businessplan focuste op farma. Of zat u toen al met landbouwtoepassingen in het achterhoofd?

BOGAERT. “Als je kijkt naar de patenten die we in 1998 aanvroegen, mikten we toen ook al op gewasbeschermingstoepassingen voor biotechlandbouw. De focus lag inderdaad op farma, maar de landbouwtoepassingen moesten zorgen voor de nodige inkomsten om bepaalde ontwikkelingen voor farma langer in huis te houden. Naarmate we verder gingen, bleek dat onze activiteiten in agro zo beloftevol waren dat ze eigenlijk een volwaardige strategie voor het bedrijf werden.”

En dus splitst u de farma-activiteiten af en ontstaat Biodev. Hoe gaat het daarmee? Gemakkelijk kan het in de huidige marktomstandigheden niet zijn.

BOGAERT. “Dat is het ook niet. De markt is enorm moeilijk, zowel voor farma, biotech als de venture capital community. Dus is het niet gemakkelijk om nu een afsplitsing te doen. We hebben jarenlang in die farma-activa geïnvesteerd, en die zijn goed. We zitten hier op uitzonderlijk hoogkwalitatief creatief werk en bekijken hoe we dat het best kunnen valoriseren.

“We hebben drie activiteiten. De nematiciden lopen volgens plan. In zaden was het tot voor enkele jaren niet duidelijk of de vooruitgang die we hebben gemaakt in rijst en de verbreding van de technologieportfolio in biotechgewassen er zou gekomen zijn. Nu is dat een zeer goede opportuniteit dankzij de voedselcrisis en de herwaardering van rijst en andere gewassen. En tot slot is er dus farma. Maar op een moment moet je de afweging maken tussen investeringen in een chemische stof voor een klinisch programma en een nieuwe fabriek in Indonesië of India voor het verwerken van tienduizend ton zaad. Als klein bedrijf kun je beide niet bolwerken, en moet je keuzes maken. We hebben gekozen voor de Aziatische gewassen en traits (kenmerken van planten, nvdr) als kernactiviteit en de nematiciden als basis voor extra inkomsten. Farma heeft ook een heel ander risico-profiel dan agro.”

Gelukkig dan dat u, zeker in het licht van de evolutie in biofarma, snel het geweer van schouder hebt veranderd.

BOGAERT. “De ommezwaai is er in 2005 gekomen, toen we de activiteit van onze nematiciden begonnen te zien en er duidelijk vooruitgang was met onze RNAi-technieken voor gewasbescherming. Toen merkten we dat het tijd was om onze strategie op rijst te richten. Maar de echte beslissing hebben we genomen toen we met onze zaadbusiness verticaal konden integreren. Eenvoudig was het niet. Vele biotechbedrijven hebben het vruchteloos geprobeerd, en het was erg risicovol.”

En nu denkt u ‘oef’?

BOGAERT. “Neen. Nu begint het pas.”

Maar in farma zit u nog altijd maar in de preklinische fase voor uw producten.

BOGAERT. “We staan héél dicht bij de eerste klinische fase. In principe kunnen de eerste producten tegen ontstekingsziekten midden volgend jaar bij patiënten worden getest. Dat is natuurlijk ook het moment waarop de grote investeringen beginnen en de reden waarom nu de keuzes moeten worden gemaakt.”

Is er over die keuzes al enige duidelijkheid? Spreekt u met kandidaat-partners of -overnemers?

BOGAERT. “We bekijken een aantal oplossingen, maar die kan ik nu niet verder bespreken.”

Maar het zou voor de hand kunnen liggen dat u de farmatak te gelde maakt en de opbrengst investeert in uw hoofdactiviteit?

BOGAERT. “Het is vandaag een heel moeilijk moment om transacties te doen. Het zijn spannende tijden voor iedereen. Men is voorzichtig en kijkt naar de beurskoersen. De biotechsector zit op het dieptepunt van zijn cyclus. Als agrobiotechbedrijf hebben we dan toch een uitzonderlijk voordeel, want agro zit op een hoogtepunt.”

U hebt vorig jaar een hele homp van de zaad-activiteiten van Monsanto overgenomen. Dat betekent wel dat u voortaan in elk deel van het productieproces moet investeren.

BOGAERT. “De zaken worden er dankzij die overname eenvoudiger op. Het pad naar de geldstromen wordt korter. We hebben rijst in de markt, en binnenkort ook nematiciden, en dat maakt het allemaal eenvoudiger. Bovendien proberen we deals af te sluiten met grote bedrijven in de hoop dat onze technologie in hun producten eindigt en als een royaltystroom terugkeert.”

Welke rol speelt Monsanto daarbij?

BOGAERT. “Het was goed voor onze kaspositie dat we Monsanto voor de overname van hun activa in aandelen hebben betaald. Die activa hebben ons een kickstart gegeven. Maar voor de rest hebben wij een arm’s length-relatie. Wij beheren ons zaadbedrijf en zij het hunne. We hebben een goede relatie, maar zij zitten niet in onze raad van bestuur. Wij werken voort met hen op biotechtraits voor gewassen waarin zij geïnteresseerd zijn. Het gaat niet verder dan het uitlicentiëren van onze technologie. We krijgen nu inkomsten voor onderzoek en als daar producten uit komen, komen we in aanmerking voor royalty’s.”

En misschien komen jullie dan ook in aanmerking voor een overname?

BOGAERT. “Wij bouwen een strategische positie uit in zaad, rijst en nematiciden, en gaan waarde creëren voor onze aandeelhouders. Wat er daarna gebeurt, weet je nooit. Kijk naar het chemiebedrijf Ciba, dat net werd overgenomen door BASF.”

U doet wel en ziet niet om?

BOGAERT. “Dat is de enige manier van werken. Kijk niet achteruit, maar vooruit. Er zijn al genoeg zaken waarmee we ons moeten bezighouden.”

De aandeelhouders zien natuurlijk ook dat Devgen nog altijd dik in de rode cijfers zit. Hoelang nog?

BOGAERT. “De enige guidance die we al die jaren hebben gegeven is 2012. De inkomsten van de nematiciden en van onze zaden moeten daarvoor zorgen.”

De voedselcrisis versnelt ongetwijfeld ook de klim naar winst.

BOGAERT. “Het effect is dat de waarde van wat we doen, beter geapprecieerd wordt. Dat je ziet dat er een discrepantie is tussen de aangroei van de voedselproductie en de aangroei van de consumptie. De toevloed van geld en de toenemende interesse versnellen de industrialisering van landbouw in Azië. Wat ik in 2005 verwachtte dat tien jaar zou duren, zal nu in enkele jaren gebeuren. Ik verwacht dat de komende drie à vier jaar zich hetzelfde zal voordoen wat zich in graan of maïs of katoen heeft voorgedaan over een periode van tien of vijftien jaar. Dingen versnellen.”

Hoe moet het bedrijf verder evolueren?

BOGAERT. “Uiteindelijk worden wij een bedrijf dat hoogkwalitatief hybride zaad produceert, voornamelijk voor rijst maar ook voor zonnebloem, parelgierst en sorghum, een Oost-Afrikaans graangewas. De strategie voor rijst is globaal, minus China en Japan. Wij kunnen daarin een marktleider zijn.”

U verkoopt al rijst.

BOGAERT. “In India hebben we hoogkwalitatieve producten in het premiumsegment, dus met een hogere prijs. We hebben er bijvoorbeeld in zonnebloem een significant marktaandeel van 10 à 12 %. In sorghum hebben we 20 %.”

India blijft de hoofdmarkt?

BOGAERT. “Het Indiase subcontinent, dus India, Bangladesh en Nepal, plus wat uitvoer naar Pakistan. Daarnaast ook de Filipijnen, Indonesië, een stuk Vietnam en een stuk Centraal- en Zuid-Amerika. Dat zijn de plaatsen waar we met onze rijst actief zullen zijn. Intussen hebben we proefvelden in Kenia, Indonesië, de Filipijnen en India.”

Er is natuurlijk het gevaar dat er vanuit China kapers op de kust komen.

BOGAERT. “Uiteraard is er competitie, maar wij hebben de indruk dat maar een beperkt aantal spelers zich in het premiumsegment zal zetten. Het zal het klassieke verhaal zijn zoals voor maïs, met 60 % van de markt bij drie à vier spelers en de rest verspreid over vele kleintjes.”

U bent vergeleken met de grote kleppers à la Bayer en Pioneer lean and mean, en misschien ook bereid er harder voor te werken?

BOGAERT. “Dat is zeker een component, maar dat volstaat niet. Wat ook telt, is dat onze mensen tijdens het groeiseizoen bij de boer zijn en tijdens het verkoopseizoen ook demonstraties geven. Ze staan dan op de markt, bij diezelfde boeren die producten aan te prijzen. Grote bedrijven hebben vaak niet de mogelijkheid om zo gefocust in de markt aanwezig te zijn en support te geven aan de klanten.”

Hoe moet ik mij het leven en werken daar voorstellen?

BOGAERT. “Ik ken Azië vrij goed. Ik heb jaren in Singapore gewoond. Ik heb ook al heel wat tijd doorgebracht in de markt, tot in kleine dorpjes op twintig kilometer van de grens met Nepal, om te evalueren wat mogelijk is. Ik heb na de overname van de Monsantoactiviteiten bijna alle distributeurs van onze rijst opgezocht. Tientallen. Die hadden nog nooit iemand van het head office van onze concurrenten gezien. Dat vond ik een van de mooiste complimenten die ik kon krijgen. Dat bezoek heeft impact en zorgt voor motivatie. Het is belangrijk dat je begrijpt wat je doet en aanwezig en benaderbaar bent voor die mensen.”

En dat gaat u zelf blijven doen?

BOGAERT. “Ik heb daar nu een team, maar uiteraard zal ik daar zelf aanwezig blijven. Dit is niet iets dat je kunt managen of begrijpen van in een kantoor in België, Mumbai of Singapore.”

En betekent dat ook zelf sleuren met rijstzakken?

BOGAERT. “Dat misschien niet, maar ik heb wel met mijn voeten in de modder in rijstvelden gestaan. Je moet goed begrijpen wat je doet. Ik heb ook veel respect voor wat er daar is opgebouwd. Wat opvalt, is hoe enthousiast die maatschappij en die boeren zijn voor vernieuwing, voor nieuwe technologie.”

U hebt twee zonen van zeventien en zestien en een dochter van elf. Hun vader is vaak uithuizig.

BOGAERT. “Oké, ik ben vaak weg, maar als ik er ben, maak ik tijd voor hen. Zaterdagmorgen ben ik met mijn dochter naar haar paard gaan kijken, en ‘s middags ben ik in de bossen gaan wandelen met mijn zoon. Ik denk dat elke ouder het vandaag druk heeft. Veel verschil is er niet met iemand die ‘s morgens met de auto naar Brussel moet en pas ‘s avonds thuiskomt.”

Gaan zij soms mee naar India?

BOGAERT. ( lacht, voor het eerst) “Neen, het is niet de bedoeling dat ze mee op zakenreis gaan. Maar misschien gaan we er samen wel eens met vakantie. Het probleem is dat je in India in juli en augustus de moesson hebt. Tijdens het regenseizoen wil je daar echt niet met vakantie zijn.”

Is er naast Devgen ruimte voor andere dingen?

BOGAERT. “Ik probeer toch een paar weken per jaar met het gezin aan diepzeeduiken te doen, of de jungle in te trekken. We slapen dan met z’n vijven in een tentje in de jungle naast de rivier. Dat zijn de echte rustmomenten voor mij. We hebben ook een flinke verzameling kunst, hoofdzakelijk uit Indonesië, waar ik toch flink wat tijd in steek.”

Blijft u dit doen tot uw pensioen?

BOGAERT. “Ik doe wat ik graag doe. Daarbij stilstaan doe ik echt nog niet.”

U hebt nochtans de financiële zekerheid om ook andere dingen te proberen. Vorig jaar hebt u aandelen verkocht. Volgens transparantieverklaringen voor ruim 4 miljoen euro.

BOGAERT. “Dat ik aandelen heb verkocht klopt, maar zoiets maakt ook deel uit van het businessmodel. Dat is een normale component van een gezond patrimoniumbeheer en van de businesscyclus. Je start samen met aandeelhouders en durfkapitalisten een bedrijf, en het is niet onredelijk dat je dat op zeker moment wat verzilvert. Dat vermindert niets aan het commitment aan het bedrijf.”

Als we u in vier woorden moeten omschrijven en we zeggen ‘wetenschapper, entrepreneur, pionier en globetrotter’, hebben we het dan samengevat?

BOGAERT. “Alleen globetrotter is niet het juiste woord. Ik ben niet iemand die zomaar wat rondloopt. En ik heb ook de ervaring om lange relaties te onderhouden met grote bedrijven als Sumitomo of Monsanto, en ik kan goed werken in Azië. Ik kan me dus aanpassen en inwerken in verschillende culturen.”

U laat zelden in uw kaarten kijken. Hoe denkt Thierry Bogaert?

BOGAERT. “Ik denk heel goed na voor ik aan iets begin, maar zodra ik gekozen heb, ga ik er volledig voor. Maar ik doe geen dingen waarvan ik denk dat ze nauwelijks realiseerbaar zijn.”

Bent u een manager die domineert en liefst de touwtjes in handen heeft?

BOGAERT. “Ik geloof in een team based approach. Deze activiteiten zijn heel complex, dus je hebt input nodig van zaadveredelaars, biotechmensen, marktmensen en consultants.”

U klinkt heel bedaard. Bént u bedachtzaam?

BOGAERT. “What you see is what you get.” ( grijnst) (T)

Door Bert Lauwers/Foto’s Wouter Rawoens