VOLVO. Parel aan de Zweedse kroon

Twintig jaar geleden hing het voortbestaan van de toen nauwelijks tien jaar oude Volvo-fabriek in Gent aan een zijden draadje. Vandaag is ze

een referentiebedrijf in de Zweedse groep.

Bedrijfspsycholoog Chris Dewulf (46 j.) was in het krisisjaar 1975 één van de schaarse aanwervingen bij Volvo. Hoewel zijn carrière niet onder een gunstig gesternte begon, bracht hij het in 1993 tot gedelegeerd bestuurder van Volvo Cars Europe. Hij maakte de opvallende remonte uit het diepste dal mee, eerst als jonge verantwoordelijke Personeelsrelaties en na promoties in het personeelsdepartement vanaf 1988 als algemeen direkteur.

Volvo ging in 1965 in Gent van start om in de EG een basis te verkrijgen en zo hoge invoertaksen te vermijden. Het begon kleinschalig met uitsluitend eindassemblage. Snel bleek dat Gent inzake produktiviteit en organizatie meer in zijn mars had en uitbreiding volgde (er kwam onder meer een vrachtwagenfabriek bij). Tot begin jaren ’70 domineerden de hoopgevende signalen. In 1975 had de plant een eerste piek bereikt met 45.900 geproduceerde auto’s.

VAN MEER NAAR MINDER.

Plannen werden gemaakt om de kapaciteit te verhogen van 50.000 tot 120.000 wagens per jaar. De oliekrisissen gooiden echter roet in het eten. De produktie viel tussen 1975 en 1978 terug op 29.000 auto’s. Het lag voor de hand dat de nu wel zeer kleine fabriek zou opgedoekt worden, ten gunste van een centralizatie in het moederland. Het toenmalige management kon echter met de reeds bereikte efficiëntie, het geïmplementeerde stuk Zweedse kultuur en de andere (betere) arbeidsverhoudingen, de Zweden overtuigen Gent te laten leven.

“Om de zaken onder kontrole te krijgen, werd de tweede shift afgeschaft en een personeelsstop afgekondigd, ” zegt Chris Dewulf. “De verwenning werd doorbroken. In die tijd was het bewustzijn van de diepte en langdurigheid van de krisis lang niet overal doorgedrongen. Volvo-Gent maakte in 1978 dan ook de enige endogene staking mee uit zijn geschiedenis. Het ging een maand lang hard tegen onzacht. Wellicht was de kommunikatie vanwege de direktie niet goed. Ook het syndikalisme had een ander gelaat. Het was veel meer eisend en gericht op akties. Zelfs voor kleine konflikten in een afdeling werd er met de spierballen gerold. “

LOUTEREND KONFLIKT.

“De grote staking leerde ons beter om te gaan met potentiële konflikten en leidde tevens tot een uitbreiding en verbetering van de kommunikatie, ” observeert Dewulf. “Eigenlijk moesten de werknemers en hun vertegenwoordigers eerder en vollediger worden geïnformeerd. Inmiddels had een pak medewerkers vrijwillig de fabriek verlaten met een gouden handdruk, zodat het aantal gedwongen ontslagen beperkt kon blijven tot een honderdtal. Deze kregen echter de formele belofte dat als het tij zou keren, zij onmiddellijk weer bij ons aan de slag konden. “

Na deze biezonder pijnlijke ervaring werkten direktie én vakbond samen een zo aantrekkelijk voorstel uit dat de Zweden wel verder moesten investeren in Gent. “Vanaf dan werd hard gewerkt aan de verbetering van de strukturen en de organizatie, aanvankelijk weliswaar niet zonder enkele lichte terugvallen in de oude redeneringen, ” zegt Dewulf. “De afdelingen personenwagens en trucks werden gesplitst in twee afzonderlijke bedrijven, die wel nog een centrale koördinatie bezitten.

“Eind jaren ’70 ging de introduktie van de eerste robots gepaard met uitvoerige kommunikatie naar het personeel toe. Wat we ondanks de intensieve voorbereiding niet onmiddellijk doorhadden, is dat mensen niet in een vaste kadans werken. Daardoor stuurden de robots op de duur de arbeiders. Maar ook hier werd na overleg een oplossing gevonden : door buffers in te bouwen, kregen de arbeiders weer meer kontrole op hun werk. “

Uit de nasleep van de krisis en de fundamentele reflektie over de plaats van de werknemer in het automatizeringsproces, groeide in de vroege jaren ’80 de visie dat Volvo slechts de hoogste produktiviteit zou bereiken als het menselijk potentieel ten volle zou worden aangewend. Dat inzicht werd gebald in de slogan “De mens centraal”. De nieuwe werkorganizatie werd gefundeerd op ervaringen en experimenten in eigen huis en in andere vestigingen van de groep. Chris Dewulf : “Essentieel daarin was dat zowel de suksesfaktoren als de mislukkingen kritisch werden geanalyzeerd. Het besef dat niets zou werken zonder de fundamentele betrokkenheid van de werknemers en de grootst mogelijke openheid vanwege de direktie is ook vandaag nog de leidraad voor het management. “

Dit beleid legde Volvo-Gent klaarblijkelijk geen windeieren. Het groeide uit van een bescheiden eindassembleur tot een mee-denkende vestiging die voor de eigenaars een strategisch belang heeft.

J.G.

CHRIS DEWULF (VOLVO) Fundamentele betrokkenheid van werknemers is enige weg naar maximale produktiviteit.