VERZADIGING?

Neen, beweert Ernst & Young.

Zijn, ondanks de altijd maar wassende stroom van boeken, artikelen, congressen, opleidingen over management, in dat vak nog vondsten mogelijk? Jo Sanders, vennoot van het jonge E&Y Entrepreneurial Consulting, ziet een opening: “Wij maken een onderscheid tussen ondernemers-advies en management-advies en dat is geen woordspelletje. Het eerste is veel meer toegespitst op duovorming tussen de ondernemer en zijn adviseur te velde, plus praktische en onmiddellijk toepasbare zelfkennis. Zelfkennis waaruit verbeteringen prompt kunnen worden afgeleid. Ik ben tegen een overdaad aan getheoretiseer en kunstjes maken. Traditioneel managementadvies is een zwaar en bijna industrieel proces met teams en langetermijnagenda’s.” Jo Sanders combineert advieservaring en praktijk. Hij werkte acht jaar bij Coopers & Lybrand en vijftien jaar onder meer bij De Persgroep ( Het Laatste Nieuws, De Morgen, VTM). Hij leidt een ploeg van twaalf consultants.

Yves Tiberghien, vennoot, en Anne-Maria Vandenbroucke, senior-adviseur van E&Y, schreven Oscan ( Onderneming Scanning). Oscan is een werkboek voor zelfanalyse met parameters die een ondernemer op twee uur invult. De invuloefening en de gesprekken nadien van twee halve dagen kosten 100.000 frank. De lage instapkostprijs is de kunstvlieg voor een vastere adviesrelatie later. De ondernemer spiegelt zich aan zes hoofddomeinen en twaalf ondersteunende managementdomeinen. Op basis van Oscan kan een consultant van E&Y een gesprek voeren, tips geven voor verbeteringen en de ondernemer eveneens wijzen op de positie van zijn bedrijf in de branche. Oscan rijpte bij E&Y en werd getoetst aan de inzichten van de Vlerick Leuven Gent Management School. Oscan werd gepresenteerd aan E&Y-dochters in Frankrijk, Nederland en Groot-Brittannië. Jo Sanders: “Uit de analyse volgen rapportcijfers die we vergelijken met de zogenaamde E&Y Score. Hoog scoren kan even gevaarlijk zijn als laag scoren.”

De adviesmarkt in Vlaanderen plooit open: in 1989 werkte 10% van de kmo’s met een sociaal secretariaat, vandaag 90%; in 1989 vroeg 15% van hen fiscaal- en bedrijfsadvies, vandaag 50%. Na de boekhouder, de advocaat en de notaris verwerft de consultant een vaste plaats.

Uit de samenvoeging van de Oscan-analyses doemt een interessante robotfoto op van de Vlaamse kmo’ers. Jo Sanders vat samen: “Ze zijn pessimistischer dan nodig is, intuïtief. De bedrijfsleider neemt het leeuwendeel van de beslissingen. Vlaamse kmo’ers kennen hun product en de levenscyclus ervan zeer goed. Ze kopen goed in, want dat kost geld. Het rotatiebeleid is dan weer slecht en daar verliezen ze geld omdat waarschijnlijk de informatie vanuit de boekhouding onvoldoende is. De kmo’ers liggen minder wakker van hun marktaandeel en kennen hun concurrenten. Ze zijn ook leergierig en volgen de vakliteratuur, evolueren naar de ontwikkeling van merken, zetten de klantentevredenheid zeer hoog op hun prioriteitenlijst, segmenteren en diversifiëren hun prijzen per land. Ze zijn, minder dan goed is voor hen, bezig met het uitbreiden van hun afzetgebied. Ze worden professioneler in doelgroepensegmentatie, scoren zwak in de beslissing over make or buy. Ze concentreren de innovatie bij zich, houden het personeelsbeleid eveneens bij zich. De inschakeling van bonussen krijgt geen steun – toch is de personeelsrotatie laag. Ze rapporteren slecht. Hun netwerken zijn ongeorganiseerd, hun analyse van de resultatenrekening is maar zus en zo, het budgetteren is eveneens zwak.” Toch is Jo Sanders optimistisch: “De trend is toch vooruitgang. Vlaamse kmo’ers zijn voorbij het karikaturale beeld van de ongesofisticeerde stuntel.”

Frans Crols