De coronacrisis verplichtte winkels en bedrijven massaal de deuren te sluiten. Vele stapten over op onlineverkoop. Maar het aanbod is groot en de klant heeft veel keuze. Diensten en producten verkopen via een abonnementsformule kan dan interessant zijn.
Nog maar weinig mensen kijken raar op als ze een abonnement moeten nemen voor een dienst of zelfs voor een product. Consumenten sluiten almaar meer abonnementen af: om muziek te beluisteren op Spotify of Deezer, om films te bekijken op Netflix, om maaltijdboxen te laten leveren, om gegevens online te kunnen opslaan of bepaalde applicaties te kunnen gebruiken. In 2018 gaven consumenten 5 procent van hun inkomsten uit aan abonnementen, blijkt uit een onderzoek van ING Economic Research. Voor de Belg is dat gemiddeld 130 euro per maand.
Ondernemingen die het abonnementsmodel hebben verkozen boven de traditionele verkoop van producten en diensten hebben hun inkomsten acht keer sneller zien stijgen dan de ondernemingen van de S&P 500-index, stelde de ondernemer Tien Tzuo na een onderzoek van zijn firma Zuora. Tzuo schreef met Subscribed een bestseller over het abonnementsmodel.
Een van de voordelen van dat model ( zie kader Drie grote voordelen) is dat het de onderneming minder afhankelijk maakt van losse verkoop, wat vooral in deze onzekere tijden en met een nakende recessie niet te versmaden is. Bovendien krijgt ze het abonnementsgeld meteen binnen. Zeker nu veel bedrijven en winkels door de coronacrisis weken dicht zijn, kan dat welkom zijn.
De nieuwe abonnementen
De pers en de telecomoperatoren maken al lang gebruik van abonnementen om hun producten en diensten aan de man te brengen. Intussen zijn ook veel andere sectoren op die trein gesprongen. Marketeers hebben begrepen dat ook de aankoop van producten voor dagelijks gebruik in een abonnementsformule kan worden gegoten. Vroeger deed de melkboer zijn ronde, zodat zijn vaste klanten altijd melk in huis hadden. Grote bedrijven passen dat model nu ook digitaal toe. Het achterliggende idee is dat de gebruiker zich niet langer hoeft te bekommeren over de aanschaf van steeds weer dezelfde producten en dat hij niet langer het risico loopt dat hij zonder komt te zitten. Zo kan de consument bij Amazon abonnementen nemen voor de regelmatige levering van luiers, wasmiddelen of inktpatronen. Ook merken als Nespresso en Evian werken, met wisselend succes, met thuisbezorging en abonnementen. “De verkoop via abonnement is heel geschikt voor bederfelijke waren en vaste aankopen van onder meer luiers, scheermesjes, voeding en wasmiddelen”, merkt Tien Tzuo op. “Maar wat kunnen bedrijven doen die veel duurdere producten verkopen en toch dezelfde duurzame relatie met hun klanten willen? Zij moeten aantrekkelijke digitale diensten meeleveren met het product.”
In tegenstelling tot een e-shop weet je met de abonnementsformule van tevoren hoeveel je moet leveren” François van Derton, Gin in the Box
Dat deed bijvoorbeeld het Amerikaanse gitaarmerk Fender, toen het voor een groot probleem stond. De verkoop was met maar liefst 30 procent gedaald. De helft van de verkochte gitaren bleek naar beginners te gaan, van wie 90 procent binnen het jaar zijn gitaar aan de haak hing. “Als je dat vergelijkt met een abonnement, komt dat overeen met een opzeggingspercentage van 90 procent”, merkt Tien Tzuo op. Om zo veel mogelijk beginners langer vast te houden, lanceerde Fender een videodienst met gitaarlessen, online en met een abonnement. “Dat is een mooi voorbeeld van een fabrikant die erin is geslaagd een dienstgerichte manier van denken toe te passen op een statisch product”, meent Tzuo.
Amazon en andere digitale spelers bouwen hun hele zaak rond hun gebruikers. Het gaat om het opbouwen van een duurzame relatie” – Tien Tzuo, auteur Subscribed
Nike lanceerde in augustus 2019 in de Verenigde Staten de Nike Adventure Club, een abonnementsformule waardoor kinderen op regelmatige tijdstippen – elke maand, elke twee maanden of elke drie maanden – een paar sportschoenen toegestuurd krijgen. Zo bindt het merk zijn klanten al op jonge leeftijd aan zich door hen aan te moedigen, of zelfs te dwingen, telkens nieuwe sportschoenen te dragen. Als dat mechanisme ingang vindt bij de jonge gezinnen, kan dat het bedrijfsmodel voor de verkoop van sportschoenen aan bepaalde doelgroepen op zijn kop zetten.
Syndroom van de fitnessclub
Het concept van het abonnement is niet nieuw, maar volgens Tien Tzuo staan de reuzen van het internet en de digitale pioniers met hun model aan de basis van een nieuwe trend. Hij illustreert dat met het voorbeeld van Walmart en Amazon: “Voor Walmart is de klant iemand aan wie het zijn inventaris kwijt kan. Zodra die de kassa gepasseerd is, bestaat hij niet meer. Het verschil tussen Walmart en Amazon is de plaats die het bedrijf toekent aan de consument. Amazon en andere digitale spelers bouwen hun hele zaak rond hun gebruikers. Het gaat om het opbouwen van een duurzame relatie.”
De e-commercereus doet dat door de gebruiker een positieve ervaring te bezorgen. De geloofwaardigheid die Amazon zo wist op te bouwen, heeft het bedrijf in staat gesteld Amazon Prime te lanceren, een jaarlijks abonnement dat klanten bijkomende voordelen biedt. Voor ongeveer 50 euro per jaar kan een Belgische Amazon-klant de meeste producten gratis thuis laten bezorgen. Een paar jaar geleden zouden de consumenten nog hebben opgekeken van dat concept, maar het is intussen de gewoonste zaak van de wereld. En Amazon voegt gaandeweg almaar meer voordelen toe om de gebruiker aan zich te binden, zoals videostreaming, muziek en aanbiedingen.
Bedrijven die op het moderne abonnement mikken, dragen gebruikerservaring en klanttevredenheid hoog in het vaandel. Dat illustreert Alain Etienne, de medeoprichter van de Belgische webwinkel Kazidomi (zie kader ‘We krijgen onze jaarmarge van tevoren binnen’). Hij is positief over het abonnementsmodel, maar hij is wel bang voor het “syndroom van de fitnessclub”. “Het zijn er gelukkig niet veel, maar we hadden niet verwacht dat er gebruikers zouden zijn die een abonnement van 100 euro betalen en het dan niet gebruiken”, legt Alain Etienne uit. Hij zou blij kunnen zijn met dat gratis geld, maar dat is niet zo. “We vinden het niet zo fijn dat mensen geen gebruik maken van hun abonnement, want dat betekent dat ze niet aan het merk gehecht zijn, dat ze het abonnement niet zullen verlengen en dat ze er veeleer negatief over zullen praten met hun omgeving.” In dat geval zal de start-up niet kunnen profiteren van de waarde die elke abonnee over een langere periode creëert.
Niet zo eenvoudig
Hoewel het model veel voordelen biedt en bij veel ondernemers in de smaak valt, is het niet zo eenvoudig het in de praktijk te brengen. Het vergt aanpassingen op alle niveaus van het bedrijf. Jonathan Schockaert is perfect tevreden met de overstap van zijn start-up Listminut naar het abonnementsmodel, maar hij beaamt dat er een interne revolutie voor nodig is geweest. “De abonnementenbusiness is totaal anders. Je moet met heel andere KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren, nvdr) aan de slag. Je moet bijvoorbeeld ook kijken naar de merkactivatie en de retentiecijfers. Er zijn zo veel nieuwe concepten waaraan je moet wennen en die je tot in de puntjes moet beheersen.”
We vinden het niet zo fijn dat mensen geen gebruik maken van hun abonnement, want dat betekent dat ze niet aan het merk gehecht zijn” Alain Etienne, Kazidomi
Volgens Tien Tzuo moet de onderneming “een abonnementcultuur” ontwikkelen. Dat houdt onder meer in dat de silo’s op de schop moeten, en dat de onderneming op alle niveaus moet innoveren en haar economische model grondig moet vernieuwen. Want uiteindelijk verkoopt een onderneming geen product of een transactie meer, maar een relatie met haar gebruikers. Ze moet die gebruikers op lange termijn toegevoegde waarde bieden en alle problemen die zich voordoen kunnen oplossen.
Drie grote voordelen
1 Terugkerende inkomsten, voorspelbare business
Een bedrijf dat werkt met abonnementen kan rekenen op een regelmatige omzet en regelmatige inkomsten. Als het rekening houdt met zijn churn (het aantal abonnees dat zijn abonnement opzegt), kan het vrij nauwkeurig inschatten hoe groot zijn inkomsten over een bepaalde periode zullen zijn. “Die voorspelbaarheid maakt het beheer van het bedrijf duidelijk een stuk gemakkelijker”, stelt Dimitri De Boose, de CEO van de babysit-applicatie Bsit. Hij weet waarover hij praat. Zijn start-up is niet meteen met abonnementen begonnen. Aanvankelijk draaide hij op het aantal transacties dat op zijn platform werd afgesloten. Sinds 2017 betalen de gebruikers wel een abonnement.
2 U krijgt van tevoren geld in kas
Dankzij het abonnementsmodel krijgt een onderneming geld in de kas nog voor ze een dienst of een product heeft aangeboden. Bij Kazidomi betalen abonnees jaarlijks 100 euro lidgeld en krijgen ze in ruil kortingen op de producten die ze kopen via de webwinkel. Met de 10.000 abonnees die Kazidomi naar eigen zeggen heeft, krijgt de start-up genoeg geld binnen om de zaak te laten draaien en groeien.
3 Een grotere lifetime value
Wie een abonnement neemt op Amazon Prime, zal meer bestellingen plaatsen op de website. De gebruiker wordt psychologisch gestimuleerd bestellingen te plaatsen, om zijn abonnement terug te verdienen. Hoe meer de gebruiker bestelt, hoe beter hij zijn abonnement voor zichzelf kan rechtvaardigen. Alle bedrijven die werken met abonnementen spelen daarop in. Zodra een klant geabonneerd is, zet dat hem ertoe aan het platform nog vaker te gebruiken. Over het algemeen zal een tevreden abonnee bovendien langer in het ecosysteem van de onderneming blijven. Op lange termijn is zijn waarde daardoor groter dan die van een sporadische gebruiker.
Kazidomi – ‘We krijgen onze jaarmarge van tevoren binnen’
Wie een abonnement van 100 euro neemt bij de Belgische webwinkel Kazidomi, krijgt 20 tot 50 procent korting op al zijn onlinebestellingen. Als het totaalbedrag van zijn kortingen aan het einde van het jaar minder is dan 100 euro, betaalt Kazidomi de abonnee het verschil terug. Dankzij die abonnementsformule krijgt de start-up een flinke som geld binnen nog voordat de klant iets bestelt. “Wij krijgen onze jaarmarge van tevoren binnen”, zegt Alain Etienne, die Kazidom oprichtte met Emma Everard. Dat is nog niet alles. De klant wil zijn abonnement terugverdienen en bestelt daarom meer om van zijn abonnement te kunnen profiteren. De waarde van het winkelmandje van de geabonneerde klanten stijgt gemiddeld met 50 à 85 euro. Ook de frequentie van hun bestellingen neemt toe: van elke 9 à 10 weken tot elke 5 à 6 weken.
Gin In The Box – ‘Vooruitzien met het abonnement’
“We bieden gin aan. Het bedrijfsmodel dat volgens ons het beste bij dat soort product paste, was met abonnementen werken”, zegt François van Derton, die Gin in the Box in december lanceerde samen met zijn neef Rafaël van Derton. Het biedt boxen aan met een fles premiumgin (een variëteit die rechtstreeks van de producent komt en niet in de supermarktketens te vinden is), een lekker hapje (chips of iets anders) en het magazine van de firma over gin. De klant neemt voor 39 euro een abonnement en kiest hoe vaak hij een box wenst te ontvangen: maandelijks, tweemaandelijks of driemaandelijks. Het bedrijf positioneert zich niet als een ginleverancier, maar als een ontdekkingsformule voor grote liefhebbers die op zoek zijn naar nieuwe, uitgelezen variëteiten. De nadruk ligt op de klantervaring. De start-up telt naar eigen zeggen duizend actieve abonnees. “In tegenstelling tot een e-shop weet je met de abonnementsformule van tevoren hoeveel je moet leveren. Dat maakt het gemakkelijker een agenda met verzendingen te beheren die zes maanden van tevoren is opgesteld. Daardoor kunnen we onze producten met kennis van zaken bij de producenten inkopen en over de prijzen onderhandelen”, besluit François van Derton.
Bsit – ‘Het abonnement dwingt ons constant meer waarde te creëren’
Wie een babysitter wil zoeken met de applicatie van de Brusselse start-up Bsit, moet eerst een abonnement nemen. Voor 6,5 euro per maand (voor een abonnement van twaalf maanden) mogen de gebruikers zoveel transacties afsluiten als ze willen. In het begin draaide de start-up op de afspraken die via zijn platform werden gemaakt. Maar het abonnementsmodel bleek veel interessanter te zijn. “Aanvankelijk zagen we onze activiteit met 25 à 30 procent dalen”, geeft CEO Dimitri De Boose toe. “Maar na een jaar kwamen er meer inkomsten binnen en vooral ook meer terugkerende inkomsten.”
Die terugkerende inkomsten zijn een belangrijke troef voor de start-up. Dankzij de abonnementen, legt De Boose uit, heeft hij een vrij nauwkeurig beeld van de inkomsten in de komende maanden. En dat geeft hem “meer gemoedsrust bij het leiden van de onderneming”. En, voegt De Boose er nadrukkelijk aan toe: “Het abonnement dwingt ons constant meer waarde te creëren, zodat de mensen geabonneerd willen blijven. We richten ons niet op gebruikers die af en toe een babysit nodig hebben. We willen een relatie op lange termijn aangaan. Maandabonnementen zijn daarom niet meer mogelijk.”
De start-up is van plan meer diensten aan zijn aanbod toe te voegen om zijn abonnees aan zich te binden.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier