Het is een weekend dat Didier De Sorgher niet snel zal vergeten. In december maakte Spadel zich klaar om zijn grootste overnameakkoord te tekenen. De prooi: Devin, de Bulgaarse leider in flessenwater. “De onderhandelingen begonnen op vrijdagavond en gingen de hele nacht door”, vertelt de CFO. Met tal van nieuwe wendingen. “Sommige documenten waren vertrouwelijk, waardoor het proces niet snel vooruitging. Daardoor kregen we enkele pagina’s pas op zaterdagavond en moesten we iedereen weer samenroepen om ze in enkele uren te analyseren. Daarna was de onderhandelingspartner niet tevreden met het document van de bank dat onze lening bevestigde. We moesten de verantwoordelijken van de bank midden in de nacht contacteren. Zondag om 4 uur ‘s morgens was alles getekend…”
“Met de overname verschuift het zwaartepunt van de groep”, zegt De Sorgher. “We focusten op de Benelux, met enkele activiteiten in Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Voortaan werken we in een internationalere context. De overname is het startpunt van een versnelling van onze internationale ontwikkeling.” De acquisitie is het belangrijkste wapenfeit voor Didier De Sorgher sinds zijn aankomst in de onderneming in 2004.
De econoom, afgestudeerd aan de ULB in 1994, begon zijn carrière als corporate tax consultant bij Arthur Andersen. Hij werkte toen ook een master in belastingadministratie aan de Solvay Business School af, voor hij enkele jaren later begon bij het bedrijf Alti International. In 2001 stapte hij over naar Accenture. “Daar kwam ik in management consulting terecht.” De Sorgher was 34 jaar toen hij bij Spadel begon. In 2008 werd hij financieel directeur. “Frustrerend aan consulting was dat ik de verandering niet beleefde. Naar Spadel gaan was voor mij een manier om de gevolgen van mijn beslissingen te dragen.”
Sinds hij bij Spadel werkt, heeft de CFO zijn functie zien evolueren. “De financiële functie is geëvolueerd naar een rol als echte businesspartner”, legt hij uit. Didier De Sorgher is trots op heel wat van zijn prestaties, maar hij plaatst zichzelf nooit voor zijn teams. “Ik ben vooral trots op de oprichting van een interne auditafdeling, die de risico’s in kaart brengt.”
Blijven investeren
“We denken geregeld na over de strategische plannen voor de komende vijf jaar, waarna we focussen op de prioriteiten. Dat laat ons toe te breken met dingen en opnieuw te beginnen en beter te doen.”
In 2008 kwam Spadel in een crisis terecht. “In plaats van ons in de innovatie en de externe groei te storten, hebben we ons afgevraagd wat we op orde moesten brengen. We hebben alle afdelingen met rentabiliteitsproblemen aangepakt. Vandaag is ons plan voor 2016 tot 2020 gebaseerd op de interne groei, aangedreven door innovatie en externe groei.”
JL
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier