De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Business School.
We hebben blijkbaar twee circuits in ons brein. Een analytisch circuit, dat u inschakelt bij het oplossen van een sudokupuzzel, bij het lezen van een balans, als u diep nadenkt over de betekenis van een rapport of als u zich suf piekert over uw unieke concurrentiële voordeel. Daarnaast hebben we een sociaal circuit, waarmee we ons kunnen inleven in de situatie van een andere persoon, naar verhalen luisteren, een geliefde weten te charmeren of een boze klant te kalmeren. Iedereen weet dat we minstens twee soorten intelligentie hebben: een analytische en een sociale, een IQ en een EQ (emotionele intelligentie).
Tot op heden was het politiek correct te stellen dat die twee onafhankelijk zijn. Je kan hoog scoren op een van beide, zoals de saaie hoogleraar of de charmante, niet zo intelligente marktkramer, maar je kan ook op beide hoog of laag scoren.
Recent onderzoek aan Case Western Reserve University doet echter vermoeden dat die twee circuits elkaars concurrenten zijn. Het beeld van de wat asociale ingenieur of de wat domme charmezanger zou dan toch meer zijn dan een absurd stereotype. De populaire pers was uiteraard snel om daar de verklaring te zoeken voor de keiharde zakenman die zonder enig gevoel duizenden mensen kan ontslaan, of afscheid kan nemen van mensen die het bedrijf twintig jaar lang loyaal hebben gediend. Maar het zou evengoed verklaren waarom zeer verstandige, analytisch ingestelde mensen soms de meest dwaze verhalen van oplichters geloven.
Anthony Jack en zijn collega’s hebben via hersenscans aangetoond dat het empathische vermogen wel degelijk zakt wanneer mensen analytisch bezig moeten zijn. En omgekeerd bleek dat wie moest nadenken over hoe mensen zich zouden voelen, vlak nadien last had met logische problemen.
Dat is eigenlijk geen goed nieuws en het bevestigt helaas ook enkele eenzijdige, maar erg negatieve visies op (top)managers. Als je iets wilt bereiken, dan moet je kunnen focussen op resultaten, doelstellingen, tussenstappen. Dat is een kolfje naar de hand van het analytische circuit. Maar tegelijkertijd verlaagt dan je empathische vermogen, je mededogen, je aanvoelen van mensen en hun waarden.
Ons brein heeft blijkbaar niet te verwaarlozen omsteltijden, net zoals een complex productieproces. Dat is een belangrijk inzicht. Als je intens bezig bent met een breinbreker en je moet nadien een gesprek voeren met een medewerker over zijn emoties, dan bouw je beter een omsteltijd in. Je dossier letterlijk afsluiten, je portable dichtklappen, even naar de koffieautomaat gaan om er een praatje te slaan met een collega, misschien even denken aan je kinderen. In meetings wordt het delicaat. Je kan niet zomaar switchen. Toch is een korte break-out aangewezen.
Waarschijnlijk zijn we via ons onderwijssysteem vrij goed getraind in de omschakeling van ‘zacht naar hard’. Na de speeltijd in de algebra duiken, na de babbel met mama snel aan ons huiswerk beginnen. Het omgekeerde was gewoonweg een beloning. Mogen gaan ravotten na de tien woordjes Latijn. In het ‘professioneel’ omschakelen van hard naar zacht zijn we waarschijnlijk veel minder getraind.
Het is wel oppassen geblazen om dergelijke wetenschappelijke observaties te sterk te veralgemenen. Het is nog geen bewijs dat er twee types mensen zouden zijn, die met een sterk analytisch brein en die met een sterk sociaal brein. Dat kan je niet zomaar uit zo’n studie afleiden. En je kan er zeker niet uit afleiden dat het of-of zou zijn. Er zijn wel degelijk mensen die in beide systemen sterk zijn. Denk maar aan die sympathieke leraar wetenschappen, of aan die collega-ingenieur met een heel groot empathisch vermogen.
Zijn zij de uitzonderingen? Door de grote omsteltijden mogen we vrezen van wel. Ons brein volgt in zijn rekenregels nogal economische principes. De ‘professionele’ overschakeling gaat blijkbaar moeizaam en dus zal ons brein wel de neiging hebben zich te specialiseren. Het is dan niet zozeer een kwestie van aangeboren talenten, maar van focus, interesse, ervaring. Zo ontstaan dan stijlen, vaste gewoontes, persoonlijkheidskenmerken, die nog moeilijk te wijzigen zijn.
Als u deze column wat moeilijk vindt, probeer hem dan uit te leggen aan uw partner. U zult langzaam ervaren wat we bedoelen.
MARC BUELENS
Het beeld van de wat asociale ingenieur zou dan toch meer zijn dan een absurd stereotype.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier