Toch geen adjudant van Pierre-Olivier Beckers?

Wolfgang Riepl redacteur bij Trends

redacteur bij Trends 28-09-2006, 00:00 Bijgewerkt op: 20-07-2022, 07:51

Beide partijen deden het bij het sluiten van deze rubriek af als geruchten. Maar volgens de Nederlandse zakenkrant Het Financieele Dagblad plannen de Nederlandse supermarktketen Ahold en zijn Belgische evenknie Delhaize een fusie.

De hoofdzetel van de wereldwijde supermarkt zou in Sint-Jans-Molenbeek komen, de stek waar Delhaize zijn hoofdkantoor heeft. Ook de post van chief executive officer zou voor een Belg zijn – wellicht de huidige nummer één, Pierre-Olivier Beckers.

Moet de Nederlandse CEO (bestuursvoorzitter) van Ahold, Anders Moberg, zich alweer tevredenstellen met een tweede plaats? De Zweed is vertrouwd met die rol, want van 1985 tot 1999 was hij de sterke man bij Ikea. Althans, net achter de almachtige oprichter en baas Ingvar Kamprad. Anders Moberg was amper 36 toen hij de belangrijke functie kreeg aangeboden. Hij was toen al sinds 1970 aan de slag bij Ikea. Eigenlijk wou hij studeren, maar deed het niet omdat zijn afgestudeerde broer geen werk kon vinden. Het werd een blitzcarrière. Op zijn 24ste zat hij al in het buitenland, de jaren erna leidde hij een tiental nieuwe Ikeavestigingen wereldwijd.

Het klikte dus tussen de boerenzoon en Kamprad. Beiden zijn uit de Zweedse regio Smaland. Bescheidenheid, vlijt en zuinigheid staan er hoog aangeschreven. Moberg is ook vandaag nog steeds wars van uiterlijk vertoon. Hij vliegt zo min mogelijk in businessklasse, neemt de bus in plaats van de taxi. Hij rijdt in een kleine wagen. En hij is vooral een man van de praktijk. Medewerkers omschrijven hem als rustig, communicatief, informeel. Zonder das, niet hiërarchisch. Maar toch veeleisend. In zijn kantoor in Amsterdam is hij maximaal anderhalve dag per week. Hij staat liever op de winkelvloer. “Voor je het weet, geef je leiding via e-mails en voicemail,” liet hij door een verslaggever van het Nederlandse zakenblad FEM Business optekenen.

Diezelfde verslaggever toonde zich verbaasd over het kleine kantoor van de bestuursvoorzitter. Alleen al de vergadertafel van zijn voorganger, Cees van der Hoeven, zou er niet in kunnen. Moberg vond Van der Hoeven best een aardige kerel. Maar de 56-jarige Zweed kon sinds zijn aanstelling bij Ahold in mei 2003 wél de boel opruimen die zijn voorganger had gecreëerd. De Nederlandse grootgrutter kraakte toen in zijn voegen. Drie maanden eerder, op 24 februari 2003, had Ahold gemeld dat de balansen van 2000 en 2001 moesten worden herzien. Het struikelblok was wellicht een verregaande en ongebreidelde wereldwijde expansie in het voorafgaande decennium. Een gebrek aan interne controle leidde tot diverse onregelmatigheden.

Moberg werd als een konijn uit de hoge hoed van koppensneller Egon Zehnder getoverd. In Nederland was hij een nobele onbekende. Anders Moberg ruimde de voorbije drie jaar puin. De solvabiliteitsratio bedroeg eind 2002 nauwelijks 10 %, de NV Koninklijke Ahold moest voor 10,7 miljard euro aan leningen aflossen. Een aandelenemissie bracht 2,9 miljard euro in het laatje, de verkoop van diverse dochters 3,1 miljard euro. De actieradius van Ahold is na die afslankingskuur grotendeels beperkt tot Nederland en de Verenigde Staten. In november 2005 werd bovendien een schikking getroffen met misnoegde aandeelhouders, voor een bedrag van 929 miljoen euro. Toch blijft de (juridische) toekomst van de Nederlandse supermarkt onzeker. Risicofactor nummer één in het jaarverslag 2005 blijven diverse juridische procedures.

Anders Moberg kweet zich de eerste jaren behoorlijk van zijn sisyfusarbeid. Interviews gaf hij graag in de winkel, als man van het vak en de vloer. Hij wou af van het imago van Ahold als een financiële holding. Moberg ging voortaan ter plaatse kijken. Het volstond niet langer dat de filialen per kwartaal de resultaten aan de moeder rapporteren. Moberg is bovendien vlot in de omgang met het personeel. “Ik ben onbescheiden genoeg om te denken dat ik goed ben in retail. Retail is eenvoudig. Je moet zorgen dat je iets voor een lage prijs koopt en voor een iets hogere prijs verkoopt. Dat is alles,” zei hij tegen een reporter van NRC Handelsblad in september 2004.

Maar ís dat wel alles? Want gaandeweg groeide de kritiek. In november 2003 ontvouwde Anders Moberg het herstructureringplan ‘De weg naar herstel’. Met als doelstellingen in 2005: een 5 % hogere omzet, een operationele marge van 5 %, en een rendement op het eigen vermogen van 14 %. Die doelstellingen werden niet gehaald. Enkel de Amerikaanse dochter Stop & Shop/Giant Landover haalde een operationele marge van meer dan 5 %. Bovendien kreeg Moberg de beurskoers sinds zijn aanstelling niet omhoog. Pas de voorbije weken, met de geruchtenstroom over een mogelijke fusie, schoot de koers omhoog. Ook de strategie van het concern blijft onduidelijk.

De cijfers van het tweede kwartaal van 2006 waren dan weer goed. De druk op de Zweed is groot. Maar ook zijn vergoeding is groot. In september 2003 veroorzaakte hij een rel in Nederland, door een jaarinkomen van ruim 10 miljoen euro en een gegarandeerde bonus en ontslagpremie te bedingen. Later deed hij afstand van die laatste twee. In 2005 verdiende hij 3,4 miljoen euro. Bovendien bezat de Zweed eind 2005 370.000 aandelen van Ahold en 1,2 miljoen opties.