Tips van de top

Hoe beheren de Belgische ‘Warren Buffetts’ hun portefeuille? En wat kan u daar als particuliere belegger van opsteken?

Welke aandelen moet u kopen? En wanneer moet u ze kopen? En wanneer weer verkopen? Het zijn vragen die menig belegger grijze haren en slapeloze nachten bezorgen. Trends vroeg advies aan vier professionele investeerders die met beleggen hun brood verdienen en een stevige palmares kunnen voorleggen: Gilles Samyn (Nationale PortefeuilleMaatschappij), Herman Daems (GIMV), Luc Bertrand (Ackermans & van Haaren) en Vincent Doumier (Bois Sauvage). We mogen hen, met enige zin voor overdrijving en alle verhoudingen in acht genomen, de Belgische “Warren Buffetts” noemen. Al blijft het orakel van Omaha uniek in zijn soort.

De Belgische Buffetts beheren elk een investeringsmaatschappij die een eigen filosofie en een eigen manier van werken heeft (zie steekkaarten). En een holding leiden is wat anders dan een private aandelenportefeuille beheren. Samyn of Bertrand kunnen bijvoorbeeld het management de laan uitsturen als dat niet naar behoren presteert, wat voor een particuliere belegger natuurlijk te hoog gegrepen is. Maar de rode draad is dezelfde. Particulier of professioneel, allebei willen ze geld verdienen door de juiste bedrijven te selecteren. Daarom volgen hier enkele tips van de top.

1. Mag u enkel beleggen in wat u begrijpt?

VINCENT DOUMIER (BOIS SAUVAGE). “We investeren alleen in sectoren die we beheersen. We moeten het product begrijpen. Onze belangrijkste investeringen bevinden zich daarom in een straal van 300 km rond Brussel. Ik moet de bedrijven en producten fysiek zien om ze te kunnen begrijpen.”

LUC BERTRAND (ACKERMANS & VAN HAAREN). “We trachten bedrijven en sectoren te doorgronden. Toen we de NIM overnamen, wisten we op het einde van het verkoopsproces meer dan het verkopende management. We hadden zalen vol papier. We doen dus grondig ons huiswerk. Voor we Quick kochten, heb ik drie voormalige CEO’s en twee voorzitters ontmoet. Ik ben zelfs een aantal keren gaan eten bij hen, in Frankrijk en België.”

HERMAN DAEMS (GIMV). “Je schrikt soms van de bedragen die we uitgeven aan due diligence. We keren daarbij elke steen om, en dan nog staan we soms voor verrassingen. Het hele proces om een bedrijf door te lichten kost veel meer dan vroeger, want we hebben dat grondig geprofessionaliseerd. Het bespaart ons wel veel geld nadien. De tijd dat je van een bekende een bedrijf blindelings overnam, is in elk geval radicaal voorbij.”

2. Mag u verliefd worden op uw aandelen?

GILLES SAMYN (NATIONALE PORTEFEUILLEMAATSCHAPPIJ). “Emotie kan in de weg staan van een rationele beslissing, al zou dat niet mogen. Ik heb onze participatie in Bertelsmann vorig jaar verkocht met pijn in het hart. Ik ben ook een mens. We zijn verliefd op onze ondernemingen zoals op onze kinderen, maar niet zoals op onze vrouwen. Als vader moet u accepteren dat uw kinderen zelfstandig worden. We voelen ons voor altijd aandeelhouder, maar we moeten aanvaarden dat een andere investeerder meer waarde kan scheppen in een van onze ondernemingen. Dan moeten we verkopen, en dan zijn we professioneel en steenhard. We moeten gelukkig zijn, ons amuseren. Maar beslissingen worden op basis van de harde cijfers genomen. Of dat moeilijk is? Ja. Soms ben ik te hard en slaap ik slecht. Maar ik heb nooit spijt achteraf.”

BERTRAND. “Ik ben een slechte verkoper. Gelukkig heb ik een managementteam en een raad van bestuur die me de juiste vragen stellen. Maar persoonlijk zou ik nooit verkopen. Ik ben absoluut verliefd op mijn beleggingen en ik weet niet of dat een slechte eigenschap is voor een belegger. We hanteren een relatief langetermijnperspectief. Zolang een bedrijf groeit, zijn we tevreden. Dat kan meer dan dertig jaar duren.”

DAEMS. “We hebben zelf ondervonden dat je niet verliefd mag worden op je participaties. Verkopen moet een zeer gedisciplineerd proces zijn. Het beslissingsproces bij de GIMV is erop gestructureerd om de gevoelens opzij te zetten. We vergoeden onze managers op basis van de gerealiseerde meerwaardes. Dat is een sterke motivatie om een participatie aan een correcte prijs van de hand te doen. We stappen in om de waarde van het bedrijf te verhogen. Onze rol is uitgespeeld als we dat hebben gerealiseerd.”

DOUMIER. “Het is bijna onvermijdelijk om verliefd te worden op je portefeuille. We houden van onze participaties, en dat kan gevaarlijk zijn. Om dit risico te verminderen, hebben alle managers zicht op alle dossiers.”

3. Wanneer is een bedrijf uw geld waard?

DOUMIER. “We willen op termijn ten minste onze kapitaalkosten van 5 % terugverdienen en hopen op een rendement van 8 à 15 %. Enkele verliesjaren zijn daarbij zeker mogelijk. We analyseren het risico van een belegging over een aantal jaren heen.”

SAMYN. “Voor blue chips streven we een return op activa van 8 % na. We willen minimaal 12 tot 15 % voor risicovolle bedrijven. Groei is een pluspunt, al geloven we sterk in reversion to the mean: snelle groeiers vallen vaak terug naar het marktgemiddelde en achterblijvers kunnen vaak genieten van een inhaalbeweging.”

BERTRAND. “Een return op dit of een return op dat, geloof me, dat interesseert me niet. Niemand van ons zal op de raad van bestuur van een bedrijf een veto stellen tegen een project omdat het geen 15 % rendement haalt. Maar ik zeg u er wel bij: op het einde van de dag moeten we qua rendement voor niemand onderdoen.”

DAEMS. “Heeft een bedrijf unieke technologie aan boord? Biedt die een antwoord op concrete vragen bij klanten? Kan de technologie op een internationale schaal worden beschermd? Dat zijn criteria voor we instappen. We willen bovendien begrijpen hoe het management geld denkt te verdienen. Bij buy-outs is een positieve en groeiende cashflow belangrijk. Bij voorkeur kopen we een bedrijf dat een sterke marktpositie heeft: in een niche kopen we dan een van de topspelers. Die hebben een vrij voorspelbare cashflow en ze zijn achteraf vlotter te verkopen, want er wil altijd wel iemand een marktpositie kopen.

We rapporteren sinds kort aan de buitenwereld welke mechanismen achter de stijging van de bedrijfswaarde zit: omzetgroei, margestijging of een beter beursklimaat. Als investeringsmaatschappij mikken we vooral op waardecreatie via het verhogen van de cashflows – dus niet door goedkoop te kopen en duur te verkopen. Over het algemeen vinden we een waardering van 10 keer de cashflow trouwens al veel te duur. We streven naar het rendement van 13,5 % dat we de voorbije 25 jaar behaald hebben.”

BERTRAND. “We moeten de steven wenden naar landen die nog 6 à 8 % economische groei halen. De Belgische economie blijft ons actieterrein, maar we geven de voorkeur aan bedrijven die in het verre buitenland actief zijn. We zullen de bedrijven in onze portefeuille aanmoedigen om hun aanwezigheid op de groeimarkten te versterken.”

4. Mag u uw neus voor zaken vertrouwen?

samyn . “Meneer Frère heeft getoond dat beleggen een combinatie kan zijn van hard werk én een neus voor zaken. Het managementteam van de NPM begint een neus voor zaken te ontwikkelen – dat hoop ik toch. Iedere investering is een geloof in een management. Neus is geloof. Neus is ondernemerschap. Neus is begrijpen wat de anderen niet inzien. Neus is het resultaat van chaos. Wij denken niet lineair. We scheppen chaos om betere beslissingen te nemen.”

bertrand .”We werken hard, maar zo zijn er veel en toch boeken ze geen resultaat. Ik denk dat je wat geluk moet hebben. En ik hou hout vast als ik dat zeg.”

DAEMS . “Soms is het moeilijk te voorspellen of en hoe een bedrijf succesrijk zal zijn. Telenet bijvoorbeeld is nu zeer succesvol, maar had dat nooit kunnen worden op basis van zijn initieel businessplan, dat gebouwd was op de vaste telefoonlijn. Maar we hebben ook niet in Telenet geïnvesteerd op basis van een buikgevoel. Dat doen we niet meer, want met een buikgevoel kan je de risico’s van een businessplan niet inschatten. De tijd van ‘ik ken die mannen, ik heb dat gisteravond eens bekeken, en dat ziet er goed uit’ is voorbij.”

5. Hoe belangrijk is het management van het bedrijf waarin u belegt?

DAEMS. “Het management is absoluut cruciaal. Liefst doen we een deal met het bestaande management, maar soms moeten we managementteams vervangen. Er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen de wetenschapper die de technologie ontwikkelt en de manager die het bedrijf groot moet maken. Bart van Coppenolle (Metris), Urbain Vandeurzen (LMS) en Jan Callewaert (Option) zijn uitzonderingen die meegroeiden met het bedrijf. Maar in principe is voor elke groeifase van het bedrijf een andere CEO nodig. Belangrijk is ook dat het managementeam met elkaar overweg kan. Het hoeft geen vriendenclub te zijn, maar de spanningen mogen niet te hoog oplopen.”

BERTRAND. “Heel lang geleden, toen ik in ’86 net begon bij Ackermans & van Haaren, kochten we van de GIMV het bedrijf Picotron, actief in de automatisering van gegevens in de textielsector. Nauwelijks drie maanden later stapten de CEO en hoofdonderzoeker op. We moesten de helft van onze investering afschrijven. Dat is een les geweest, en die les heeft me gered. We zijn fundamenteel in de mensen geïnteresseerd. Als we investeren in een bedrijf, doen we dat met het oog op een samenwerking van vijftien tot twintig jaar. We moeten dus een goed gevoel hebben bij een managementteam.”

SAMYN. “De kwaliteit van het management is meer dan belangrijk, maar de relatie tussen de aandeelhouder en het management is van even groot belang. Er moet chemie zijn tussen de twee. Dan loopt het altijd. De aandeelhouder heeft altijd gelijk op lange termijn, maar een intelligente aandeelhouder luistert naar zijn managers. Management en aandeelhouders moeten soms vechten in vriendschap.”

Daan Killemaes