Terug naar de kern – en wat gesjoemel

Na het bacchanaal van de jaren negentig en de pijnlijke kater van de jongste twee jaar, zal de zakenwereld in 2003 terugkeren naar de kern van de zaak.

HIGHTECH IS NOG NIET DOOD 88 DE COMEBACK VAN DE GLOBALISERING 89 VLUCHT IN DE REALITEIT 90 WEG MET DE BV’S, DAAR ZIJN DE CEO’S WEER 92 BILL GATES: DE VERDWIJNENDE COMPUTER 93

Bedrijfsleiders zullen in 2003 weer hun succes meten aan de hand van hun bekwaamheid om praktische vragen op te lossen. Kunnen ze hun bottomline halen? Kunnen ze de mensen in de verleiding brengen om hun producten te kopen? Kunnen ze wat extra centen uit hun bestaande klanten puren, hier en daar wat snoeien in de kosten en uiteindelijk winst maken?

De reden voor die accentverschuiving is eenvoudig: de commerciële omgeving wordt genadelozer dan ooit. In zowat alle sectoren zullen bedrijven moeite hebben om welke toename van de winst ook te boeken, laat staan dat ze de tweecijferige sprongen zouden maken die in de jaren negentig gemeengoed waren. Aan kortetermijnredenen is er evenmin een gebrek: de dalende conjunctuur, de nasleep van de bedrijfsschandalen, de kans op een oorlog met Irak. Maar wellicht het meest zorgwekkende probleem van allemaal is van structurele aard: Adrian Slywotzky van Mercer Management Consulting wijst erop dat een opvallend aantal multinationals de grenzen van het traditionele groeigenererende model bereikt hebben, meer bepaald nieuwe producten uitvinden en ze dan wereldwijd aan de man brengen.

Een bedrijf is geen discotheek

Verzadigde markten en minder nieuwe producten voorspellen doorgaans lagere winsten. Bestaat er voor bedrijven een middel om niet in die val te trappen? Een van de mogelijkheden is de relatie met de klanten op allerlei subtiele manieren uitdiepen. Onder Jack Welch veranderde General Electric van een fabrikant (die bijvoorbeeld vliegtuigmotoren bouwde) in een dienstverlenend bedrijf (dat meer geld verdient met het nazicht van die motoren). Het probleem is dat de meeste ondernemingen al zoiets proberen.

Een ander flink platgetreden pad is productieprocessen uitvlooien op zoek naar inefficiënties, maar na tien jaar van re-engineering is ook daar het vet van de soep.

De winstaanwas zal waarschijnlijk moeten komen van de zoektocht naar hier en daar een paar extra centen. Alvast één techniek die aan belang zal winnen, is de sneak pricing of heimelijke prijszetting. Nu de consument steeds handiger wordt in het gebruik van het internet om op zoek te gaan naar de beste prijs, hebben de bedrijven zich steeds meer bekwaamd in het toevoegen van extra kosten. Dell, bijvoorbeeld, is er uiterst goed in om met in het oog springende aanbiedingen tegen lage prijzen mogelijke klanten te lokken om ze vervolgens te overhalen om randapparatuur te kopen.

Ondernemingen zullen in ieder geval geen boodschap meer hebben aan de tieners-ondernemers van gisteren met hun saaie designerstoppelbaard en hun saaie praat over ‘zaken binnenhalen’. De bedrijven in Silicon Valley zijn stilletjes begonnen met het vervangen van die visionaire teenagers door organisatiemannen. Verschillende van Europa’s grootste bedrijven hebben grijzende ouderen in de plaats gezet van jonge broekjes. De nieuwe topman van Bertelsmann, Gunter Thielen, stond op twee maanden van zijn pensioen toen hem werd gevraagd om de onderneming in handen te nemen.

De terugkeer van de organisatiemannen zal ook de terugkeer inluiden van een meer formele houding tegenover het werk. In de jaren negentig vervaagde de grens tussen werk en spel. Ondernemingen richtten hun kantoren in zodat ze eruitzagen als een kruising tussen een cafetaria en een discotheek. Werknemers kwamen werken, meer gekleed als tieners dan als zakenlui. Maar nu ontdekken de mensen opnieuw waarom werken werken heet. Een hele reeks grote banken, waaronder Lehman Brothers, Deutsche Bank en Bear Stearns, hebben opnieuw kledingregels ingevoerd.

‘Ambtstermijn’ van CEO’s almaar korter

In 2003 zal het bedrijfsleven weer de kans krijgen om goede mensen aan te trekken en zo de reserve aan talent aan te vullen. Tijdens de jaren negentig moest de doorsnee onderneming in de jacht op getalenteerd personeel de duimen leggen voor adviesbureaus en dotcoms. Nu is dat machtsevenwicht weer omgeslagen. Verstandige werkgevers zullen dan ook van deze gelegenheid gebruik maken om nieuw personeel aan te trekken.

Het aantrekken van talent zal wel moeilijk blijven op één specifiek niveau: dat van de directiekamer. Hogere functies worden met de dag veeleisender en riskanter. Het adviesbureau Booz Allen Hamilton heeft berekend dat de gemiddelde ‘ambtstermijn’ van de CEO’s van de 2500 grootste ondernemingen in de wereld gekrompen is van 9,5 jaar in 1995 tot 7,3 jaar in 2001. Een bedrijfsleider (vooral in Europa) moet een hogere standaard halen dan ooit tevoren en wordt steeds nauwkeuriger op de vingers gekeken. Het aandeel van de bazen die hun job verloren wegens povere resultaten steeg van 20% in 1995 naar 37% in 2001. Tegelijk zijn potentiële managers er als de dood voor dat ze persoonlijk aansprakelijk zullen worden gesteld, mocht hun onderneming in elkaar stuiken.

Inzake rekrutering beschikken de ondernemingen ook over minder incentives dan tevoren. Ze kunnen niet langer enorme salarissen aanbieden zonder te moeten vrezen voor een reactie van de pers en de aandeelhouders. Teruggaan naar de kern van de zaak is in menig opzicht een lovenswaardige zaak, maar het betekent ook dat de bedrijfswereld ontdaan wordt van een groot deel van de glamour die hem in het voorbije decennium zo boeiend maakte. En voor ons, waarnemers, is dat spijtig.

Adrian Wooldridge [{ssquf}]

De auteur is correspondent in Amerika voor The Economist en coauteur, samen met John Micklethwait, van ‘The Company: A Short History of a Revolutionary Idea’.

(2003)

In 2003 zal het bedrijfsleven de kans krijgen om opnieuw goede mensen aan te trekken.

(2003)

In zowat alle sectoren zullen ondernemingen moeite hebben om hun winstcijfers te verhogen.