Taylor is dood. Leve het taylorisme in de bestuurskamer

Frederick Winslow Taylor presenteerde exact honderd jaar geleden zijn revolutionaire ideeën over management. Met zijn scientific management was hij de eerste die de rationaliteit van het menselijke denken richtte op een bedrijf. Hij wou vooral de willekeur, het amateurisme, de dwaze gewoontes van het management de deur uit. Alles moest worden vervangen door onderbouwde wetenschappelijke principes.

Zijn zeer doordachte theorieën werden zowat overal ter wereld op grote schaal toegepast. Kapitalisme, fascisme, communisme, het maakte niet uit, iedereen dacht en handelde tayloriaans. Maar Taylor was geen handige diplomaat en zeker geen goede marketeer. Hij moest zich verantwoorden voor een Senaatscommissie en zijn theorieën werden publiekelijk veroordeeld. Later heeft men vele goede principes van Taylor (zoals zijn pleidooi voor veelvuldige pauzes) naast zich neergelegd en heeft men merkwaardig genoeg vooral de principes overgenomen waarvoor hij veroordeeld werd, zoals het degraderen van de arbeider tot een machine. Het taylorisme is zelden, behalve door Taylor zelf, toegepast. Hij was een voorstander van een geïntegreerd totaalsysteem, waar alle processen in passen, niet om hier en daar capita selecta te gaan toepassen.

Elk verhaal over ‘modern’ management begint met een frontale aanval op Taylor en hoe ouderwets zijn ideeën wel zijn. Maar de meesten verwarren enkele praktijken van Taylors volgelingen (zoals het gebruik van een stopwatch) met de fundamentele inzichten van een man die geniaal was in zijn vak. Al lachend hebben we wel eens beweerd dat corporate governance de facto taylorisme is in de bestuurskamer. Op donderdag 13 februari vielen toevallig twee dingen samen: een uitstekend artikel in De Tijd over bestuurders, en mijn les organisatietheorie in de tweede bachelor TEW, waar ik een half uurtje wou besteden aan de principes van Taylor. Ik kon mijn eigen slide ‘Taylor anno 2008’ niet geloven. Ik geef mijn ‘bullet points’ letterlijk weer en schuif er telkens de ideeën uit het artikel van De Tijd tussen.

> Vervang dwaze vuistregels door normen

Hoeveel mandaten kan een bestuurder aan? De code-Lippens beveelt aan: maximaal vijf. Deze code schrijft ook voor dat beursgenoteerde bedrijven minstens viermaal per jaar vergaderen.

> Selecteer

Volgens Herman Daems moeten bestuurders niet alleen iets kennen van bedrijven of over een breed netwerk beschikken; men zoekt echte specialisten. Er wordt vaak een lijst opgesteld van competenties waarover de bestuurders moeten beschikken. Vervolgens worden de bestuurders gekozen, niet in functie van een old boys network, maar in functie van competenties.

> Train

Nieuwe bestuurders moeten intensieve vormingsprogramma’s volgen, en honderden mensen volgen opleidingen voor bestuurders.

> Beloon

Belgische bestuurders zijn onderbetaald. Vroeger werden bestuurders zeer goed betaald om weinig te doen. Vandaag is de situatie omgekeerd, merkt collega Lutgart Van den Berghe op in het artikel. Taylor pleitte voortdurend voor ‘fair day’s pay for a fair day’s work’. Arbeiders die de productiviteit drastisch hielpen verhogen, mochten toch ook wat meer verdienen! Nu het werk van een bestuurder zo zwaar is en zwanger van aansprakelijkheidsrisico’s, zouden bestuurders een meer aangepaste vergoeding moeten ontvangen.

> Zorg voor de nodige hulpmiddelen

Guberna werkt aan een database voor bestuurders waaruit bedrijven zullen kunnen kiezen.

> Improviseer niet

Bestuurders moeten steeds meer tijd besteden aan het voorbereiden van de vergaderingen. Een grondige studie is een absolute must. “De tijd van het aperitieven, sigaren, en pousse-cafés is voorbij”, zegt baron Buysse.

Op mijn slide ontbreekt nog een belangrijk principe: specialiseer. Dit is trouwens het meest bekende (en verfoeide) tayloriaanse principe. Maar uiteraard zijn de moderne bestuurders steeds meer gespecialiseerd en werken ze bijvoorbeeld in sterk gespecialiseerde audit-, remuneratie- of nominatiecomités.

Er is helemaal niets fout met tayloristische principes voor een raad van bestuur. Het bewijst vooral twee dingen. Ten eerste blijkt nogmaals welk genie Taylor was. Om een menselijk systeem te controleren, te optimaliseren en efficiënt te organiseren, zijn er niet veel mogelijke oplossingen. Men heeft Taylor verketterd omdat hij a one best way voorschreef. Maar het is toch opvallend dat de principes die Taylor ontwikkelde voor ongeschoolde, nauwelijks Engels sprekende metaalarbeiders, nu ook relevant blijken te zijn voor hooggeschoolde, meertalige bestuurders. En er is nog een tweede opvallende zaak: bestuurders zijn, net als metaalarbeiders, mensen. Laten we hopen dat bestuurders dit niet vergeten als ze belangrijke beslissingen nemen. (T)

Marc Buelens hoofddocent Univ. Gent & partner v.d. Vlerick Leuven Gent Management School